企业推行绩效考核，却发现考核反倒成了绩效的羁绊；设计规范的薪酬体系，员工的满意度和热情反而下降了；花费精力和预算做员工培训，员工在工作中却像没受过培训一样；忙忙碌碌的事务性工作没有多少实际价值，一直想推动的变革却做不了或做不好⋯⋯看似有声有色的人力资源部门，工作中却存在大量不创造价值的浪费，还产生了诸多副作用。
从西方传入我国的人力资源管理理论最初是以模块化呈现的，包括人力资源规划、招聘配置、培训发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系等六大模块，本应一体的人力资源管理被切割得支离破碎，各自为战，无法实现价值一体化来发挥人力资源部门的作用，这将会给企业带来额外的成本或损失。
为了解决人力资源管理模块化长期存在的诸多问题，人力资源三支柱体系风靡一时。但从实际效果来看，真正受益于此的中小企业极少。所谓人力资源三支柱体系，需要企业有足够大的规模、足够强的人力资源管理能力和专业性来匹配，对多数中小企业而言，是小病大医、用错了药方。
目前，大多数中小企业的人力资源管理要么拍脑袋、没章法，要么陷入割裂的模块化或三支柱体系的泥潭中难以自拔。可见，无论哪种模式体系都难以独立作为人力资源解决方案。
那么，中小企业人力资源管理的“药方”是什么呢？
管理者人力资源能力建设
一些企业的人力资源管理之所以不尽人意，并非人力资源部门的问题。人力资源管理本应该是所有管理者的职责，却甩给了人力资源一个部门；人力资源部门本应该成为所有管理者人力资源能力成长的引擎，却成为了替代者。
要从根本上解决中小企业人力资源管理所面临的问题，就必须重塑人力资源管理的能力结构和职责。
盖洛普研究发现，影响员工敬业度的首要因素并不是薪酬，也不是发展空间，而是其直接主管。这一结论让许多企业管理者大跌眼镜。
优秀的企业应在每个主管与下属之间建立牢固的纽带；让管理者承担起管理、激励下属的职责，在选拔、考评、奖励员工上拥有发言权，要对员工当前的表现、胜任力和未来的持续成长投入足够精力，这个纽带才会牢不可破。
因此，盖洛普提出了中肯的建议：人力主管的重要职能之一是教会企业管理者使用专业工具负责自己责任范围的人力资源管理，而不是替代他们。
那些做强做大的创业公司都有一个共同点，就是创始人除了超强的市场洞察力和战略能力之外，同时也是人力资源布局的高手，对人力资源认知水平、重视程度和投入都是领先于绝大多数企业的。
他们对人才的选、育、用、留能够亲自操盘，相比许多专业的人力主管反而更接地气。这些创业者系统学习人力资源技能，在公司大力推动人力资源管理的业务化，同时也重视业务管理的人力资源化，两者相向而行。
同时，这些快速成长的优秀创业公司能够始终围绕人力资源管理的根本目的来思考和行动。人力资源管理三大目的：保证工作能力、激发工作热情、引导正确行为。
围绕管理者人力资源能力建设，总结出“三懂三化”能力模型（如图1所示），即懂战略、懂经营、懂人性；职业化、组织化、业务化。
“三懂”是为了把准做事与用人的方向不走偏；“三化”是为了打通组织和业务并高效执行达成预期目标。
构建管理者“三懂三化”能力
1. 懂战略
企业领导层首先要懂战略，要有战略思维。企业战略应从使命和愿景出发。愿景回答要做成什么，使命回答为什么要做；愿景是做事的目标，使命是做事的目的；愿景讲共赢，使命讲利他；愿景是果，使命是因。
一套完整的战略包括上三路: 使命、愿景、价值观；中三路：战略定位、战略目标、战略举措；下三路: 组织、人才、绩效体系。上三路为创业初心或事业梦想，中三路和下三路是从这个看似简单的初心（梦想的种子）演化而来的。
2. 懂经营
彼得·德鲁克在《成果管理》一书中首次使用了“成果区”这一概念，指出企业为了持续发展，必须不断扩大自己的成果区，即依靠组织内部资源协调将知识转化为价值的过程。这里的价值即彼得·德鲁克所讲的“成果区”。
企业经营活动是为成果区服务的，而管理活动主要目的是通过解决问题来保障运行秩序、提升经营效率，从而摆脱能力限制。在人们的固有理念中，人力资源管理似乎与经营没有太大关系，只需要聚焦管理。现实中管理者要高效应对变化，首先要明确经营与管理的区别，同时还要明白经营和管理是无法割裂的，经营要为管理指明方向，管理要为经营解决问题。
经营与管理各有侧重：经营倾向于外部市场活动，管理更关注内部运作秩序；经营重开源、抓机会；管理重节流、抓效率；经营为管理开路，管理为经营服务；经营不断变化，管理相对稳定；经营负责找到订单并整合资源，管理负责完成并交付订单。
3. 懂人性
企业的成功取决于用人的成功，离不开管理者对人性的理解。在人性需求研究领域，马斯洛的需求层次理论应用到人力资源管理中演化成为如何有效满足员工的四大共性需求: 自我认可的“饭碗”、平等友善的关系、学习成长的机会、自我实现的舞台（如图2所示）。
处在下面两层的是作为人的本能需求，适用于所有员工，上面两层则是对个人发展的追求，适用于有上进心、有追求的员工。这也是人性问题在企业经营与员工需求分析方面的显现。在企业激励机制设计与人力资源管理中需要格外关注。
自我认可的“饭碗”指薪酬福利、工作环境和资源支持等物质条件；学习成长的机会指企业能够提供的入职培训、在职训练、辅导与深造等让个人能力和素养提升的规划；自我实现的舞台是构建一套有助于上下同心、共担共创、共享共赢的长效激励机制，使得员工中的佼佼者能源源不断产生持续的内驱力，完成自己的职业梦想或人生追求。
在此特别说明，平等友善的关系作为个人内心固有的需求，是最容易被忽视的，但从以下案例可以看出其价值所在。
众多高速成长的优秀创业公司，尤其是那些年轻的九零后以合伙方式创办的企业，他们完全没有传统的等级观念，创始人和公司领导层没有独立的办公室，为了协作的便利，彻底打掉了看得见的部门墙。
各部门、中高层管理者与普通员工共享同一办公空间，从物理上打破了传统的部门之间、人与人之间的隔阂，相互交流变得简单、直接和平等，进而心理上的隔阂也逐渐消除，相互之间信任感陡增。有的企业领导层没有专用车位，和员工一起先到先停。
这样的公司充分彰显出平等、友善的意义所在：有利于公司和员工之间建立信任；有利于部门之间和员工之间高效协作；有利于激发全体员工的上进心、成就感并更好地聚焦工作目标。因此，这一层能承上启下，正面影响巨大。
4. 职业化
职业化包括三个部分: 职业素养、职业要求、职业技能。
过去的主要关注点在职业技能及对应的专业知识学习，而疏忽了职业素养的持续培育和职业要求的规范与建立。迄今为止，人力资源职业化在绝大部分企业，尤其是中小企业并未走通，市场和企业针对人力资源职业化能力的培养更是不彻底，如某些人力资源管理方面的认证培训大都偏离了正轨，很难培养出符合职业化要求并能独立操盘的管理人才。
职业素养是对自己职业的认知，是职场行为、礼仪及职业品格。职业要求体现在遵守职业规范、企业规章上，要向标准和规则看齐。也正是职业素养、职业要求和职业技能三者完美的结合，才叠加复合成为职业化能力。
5. 组织化
多数人力资源工作只关注针对人本身的选、用、育、留，如果这些工作都忙不到点、做不到位，那么赋能和撬动业务部门就很难有所作为。这就是当下中小企业人力资源管理的尴尬现状。关键原因就是人力资源组织化不到位。
角色组织化。人力主管是代表组织工作，传递的是组织意志，让员工形成对组织的认知，更好地融入组织，更快向组织靠拢，从而帮助员工快速成为符合组织规范并胜任工作的组织角色。人们常说一个优秀的组织能让普通人做出不普通的业绩，便是角色组织化的价值所在。
能力组织化。通过组织行为和制度措施将个人知识、技能、经验转化为组织的知识体系，成为组织能力的一部分，通过构建学习型组织，使得知识在个体和组织之间实现相互赋能并不断增值的良性循环。
管理组织化。人力资源管理要发挥出让组织认可的价值，就必须打通组织的上下左右，实现人力资源管理与组织各部分各环节的无缝衔接，与组织发展（OD）相融合，并通过治理结构、组织变革创新、激励机制以及组织文化的导入与传承等，最大限度地激发出人的潜能与组织活力。
人力资源组织化是实现高质量业务化的前提，若没有组织化只讲业务化，是只关注局部利益与短期利益的短视行为。
6. 业务化
人力资源管理业务化即人力资源从业者要成为业务伙伴（HRBP）。这种提法最初来源于人力资源三支柱模型。然而，为什么多数企业尤其是中小企业花费大量人力物力导入三支柱模型还是会适得其反呢？原因有三：
（1）多数企业还没有了解人力资源三支柱模型产生的背景、要义和适用范围，将适合在大型企业应用的人力资源管理战略工具应用到战略都不清晰的中小企业，杀鸡用了宰牛刀。
（2）没有因地制宜，疏忽了企业处于不同业态、不同发展阶段、不同体制的现实，采用相同的“配方”，脱离实际、矫枉过正，从一个极端走向了另一个极端。
（3）目前市场严重缺乏能够帮助企业实现人力资源业务化的人才，也缺乏业务过硬的管理者。因此，企业没有足够的经验和能力定制适合中小企业的人力资源业务化解决方案。
“开除不懂业务的人力主管！”任正非曾经在华为内部经营管理会议上如是说。
那么，中小企业要怎么做呢？一是企业高层管理者应提升人力资源能力（如图3所示）；二是业务负责人要向人力资源专业能力跨一大步；三是人力资源从业者要到业务全场景中磨炼，实现对业务认知的升级。