什么样的管理咨询公司能够有效、持续地服务到中小企业？

为何那么多中小企业孜孜不倦地引入咨询管理，最后却收效甚微，甚至被员工戏称为“洗脑”？

当下的企业管理咨询市场谈不上规范，整个社会能够做些什么使之走向规范？

今日中国中小企业的特点

相较于国有企业和大型企业，中小企业最大的特点就是规模小、资金实力弱，同时在生产资料、人才吸纳、融资借贷等各种资源方面常常处于相对弱势的地位，因此总体安全性较差、竞争能力较弱。

然而与这些“弱势”同时存在的，是弱势而有机会转化成为的“优势”：

1、因为规模小、资源有限，中小企业对市场变化的适应性却更强、机制更灵活，能充分发挥“小而专”、“小而活”的优势。

中小企业既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因而往往只能将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细分市场；而一旦专注于细分市场，不断改进产品质量、提高生产效率，企业就能够在市场竞争中站稳脚跟，进而获得更大的发展。

从世界各国类似的成功经验来看，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，走以专补缺、以小补大，专精致胜的成长之路，是众多中小企业在激烈竞争中获得生存与发展的最有效途径之一。

此外，随着社会生产的专业化、协作化发展，中小企业还可以通过专业化生产同大型企业建立起密切的协作关系，不仅在客观上能有力支持和促进大企业发展，同时也能为自身的生存与发展提供可靠基础。

2、正是在“专而精”的基础上，中小企业能为市场尤其是特定消费者提供适应个性化需求的服务。

机器大生产是一种规模经济，只有大批量、单一化的生产才能充分发挥巨额装备的技术优势，但大批量的单一品种只能满足社会生产和人们日常生活中一些主要方面的需求，当出现某些小批量的个性化需求时，大企业往往难以满足。因此，面对当今时代人们越来越突出个性的消费需求，消费品生产已经出现从大批量、单一化转向小批量、多样化，“定制消费”正在形成一个日益明显的市场，尤其在中国这样一个人口大国，潜在的消费人口的绝对数量是其他任何一个国家的企业都十分羡慕的。

3、中小企业具有贴近市场、靠近顾客和机制灵活、反应快捷的经营优势，能在极短的时间内受到市场大小波动的反馈并及时做出相应调整，也因而具有更快的反应度和更强的韧性。也因其规模小，“船小好调头”，在进行各种制度改革和技术升级等创新项目时也能获得相当的便捷度，所遇到的阻力相较于国企和大型企业小了很多。

但我们也要清醒地认识到，以上三点虽然确实是中小企业的优势所在，然而，又有多少企业将这些优势充分发挥了出来？甚至很多企业对几乎从未有过认识自己的意识，更谈不上理性的认识、系统的认识，不少经营者依然停留在相对感性的阶段，用过多的直觉去经营和管理。

然而，企业经营是一项极其复杂的工程，必须上升到理论甚至哲学的境界——与此相对照，我们看那些一样从中小微企业起步，最终发展为大型企业、超级企业并稳定繁荣多年直到今天的公司，即使市场再利好，其中哪一家公司的经营者是敢于有一丝怠慢、放任纯粹的感性和直觉去做人做事的呢？

长期能经营得好的企业，能够不被市场巨大波动颠覆的企业，它们的经营者无一不做到了“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”，通过保持不断学习、不断反省、不断自我否定而实现企业长青。企业的发展规律要求他们，必须这样做。

做不到，企业一定面临困难和失败。这也正是长期来看中小企业整体难免趋向发展疲软、质量不高、寿命过短的根源之一。

因此，不论企业规模大小，我们的企业家首先一定要建立起这样一个理念：

经营好企业，与做好任何一件事是一个道理，必须是一个感性认识与理性认识紧密结合、不断交迭的过程。我们要通过认识事物的本质和发展规律去驾驭事物，而不能完全被动地被事物的变化带着走。

经营企业，要求我们对企业，以及对所处行业的本质、目的、发展规律乃至国际国内政治经济环境的变化都要有较为及时和透彻的把握，只要通过顺应规律去建设企业，才能使企业少走很多弯路。

我们一方面要认识到中小企业和大型企业各自的优势和短板，另一方面更要通过这些认识，在令人眼花缭乱的市场现象中不困惑、不迷失，只要紧紧抓住企业真正的命脉，充分发掘出行业潜力，就一定能在市场中找到属于自己的、难以被替代的位置。

所以以上这段话和整篇文章都是针对目前笔者所看到的中小企业经营者普遍存在的一个主要思维盲区而写下的。大家更容易在与生俱来的“平面视角”也就是“二维视角”中很努力地思考和行动，但更好的或许可以是“上帝视角”，就是用“俯视”和“鸟瞰”来替代“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，这也是一种效果显著的“降维打击”，能轻易地找到迷宫的出路。

#此刻正处于“上帝视角”的我们 和 实际上多处于局中人的我们难易程度一目了然

当下中国中小企业经营者的三种类型

中国的中小企业经营者一般都是自己企业的创建者、唯一或主要所有者、经营管理者，本文根据他们对企业发展的理解，将之分为以下三大类型：

1、觉悟型。觉悟型的经营者对行业、企业与市场具有深刻的洞察力，已经通过长期的多学科的学习、思考和实践总结出了符合客观规律的经验，有能力、有意识高屋建瓴，用宏观的眼光结合国内外的前沿成果乃至国际政治经济的变化，在第一时间进行分析判断，并做出有利于企业的选择。

中国的任正非和日本的稻盛和夫就是觉悟型经营者的代表，他们的起点都很低，都是将企业从小企业带领至中型企业，最终发展为超大型跨国公司——虽然这确实是一个极为艰难、胜率看起来很低很低的结果，但他们的思维方式和成长经验确实非常值得借鉴。按照他们的路径去走，就是“取乎其上，得乎其中”，至少能保证方向正确，结果也不会差到哪儿去。至于最后能做到什么程度，就交给我们的努力程度和“命运”中的“运气”了吧。

觉悟型的经营者非常少，他们的“觉悟”在一定程度上需要外界的协助，但更多还是靠着个人超乎寻常的努力和领悟力得到的，尤其是领悟力：面对同样一本书、一件事，领悟力不同的人所领受到的不同意义决定着每个人最后的成败高低。

领悟力是一种天生的能力，人能做的，就是尽全力开发它，不停地开发。就够了！

2、盲目型。盲目型经营者或许可以用“随波逐流”来形容吧——他们也很努力、也在思考和判断，但为什么，企业依然宛如大海中的浪花被市场裹挟：起风了，浪花随之而起，生意就好做；再一阵逆风吹来，浪花被更大的浪头打碎，生意就惨淡经营。

为什么会这样被动？

因为他们的努力是盲目的、没有明确方向的，也缺少对规律的认识和应用，难以通过全面的信息收集从宏观上看清并预测大海的动向，也就难以坚定对企业大船该如何在大海中顺势而为，无法把握住航行的技巧。

3、觉醒型。觉醒型经营者正是那些逐渐意识到要走“觉悟型”路径的经营者，他们不仅仅在学习着，其学习还具有明确的目的、目标，以及系统性——从大局着眼，全方位紧密结合企业的实际情况，有意识也有一定能力通过预判出一段时期内的“东风”，使企业借势发力，获得可观的盈利能力，抑或预见到某种不利因素将至，提前进行安全布局。

当然，觉醒型经营者与觉悟型经营者比起来依然有差距，二者最大的区别在于：觉醒型的格局和意志力还不足以使之担负起更大的责任与使命，使之看清并抓住更多隐藏在迷局中的大好机会，或是有信心勇于冒理性的险，在同样的高风险中却有着更高的胜算。

而觉悟型经营者之所以比觉醒者们具有更雄浑的气魄，行人所不能行、不敢行，并收获巨大的效益，证明其判断和预见能力的卓越，正是由前文所说到的“领悟力”决定的。他们的领悟力超越绝大多数人，使他们得以看到再努力的常人也看不到的未来趋势。

近几年，随着“两票制”、集中带量采购和DRGs等医改政策的全面推行，大批中小企业深深感觉到，自己似乎连进场参与市场竞争的资格都没有了。

然而更广阔的现实是什么呢？

现实是，在新政策的压力下，连大型药企也感受到了危机，不得不对自己的发展方向和营销策略纷纷进行重新定位，以寻找更好的市场机会。

当整个行业都被迫面对新的考试机制，不同的经营者也有着不同的心态：

盲目型经营者必然是慌张的，因为他对此几乎毫无准备，也很难在危机中迅速找到应对之策。

从根本上看，他自始至终几乎都是被动地被市场左右——能够创立企业并能在一个时间段里生存下来，或许是因为拿到了一个好的专利，或是某种药品在某一阶段正是市场所热烈追捧的，再加上必要的关系和背景——这样建立起来的药品生产企业本没有问题，但盲目型经营者的问题在于，他将一时的机遇当做了不变的制胜之道，却看不见时机、潮流和社会大环境对于成功的造就。因此便埋头将最初的产品一直做下去，不关注市场的变化，不关注新药物的出现，不关注政策的导向，唯一需要用心思的，就是用各种方法打通成本不菲的销售渠道。

这样一来，导致企业就只能完全依赖市场的眼色，自身毫无可控性。

面对同样的困局，觉醒型经营者又会如何应对呢？

他也许会在新政策出台后，迅速而深入地研究政策，从看似不利的新规则中找到自身企业可以尝试利用的条件，比如，只要企业自身条件允许，存在较好销售规模的强势领域，就可以拼一致性评价排名前五甚至前三的位置，尝试积极参加集采。

或者果断放弃之前生产的较多的药品种类，转而选择竞争较少且产品周期相对较长的细分小领域项目，集中全力开拓细分市场，形成极具特色的核心产品。

又或者抓住药品上市许可持有人制度（MAH）推行的机遇，发展代工业务，以降低总成本，使企业得以活下去。

有能力做出类似以上这些选择的经营者，都是在经营中素来有意识对行业、市场和政策进行观察、思考和总结的经营者，他们因具备了较好认知度而相应具有了一定的思想准备，能够迅速应对变化，不致茫然不知所措。

然而，他们一样是被动的，因为在外界的变化出现后再去改变自己，这时的改变更多的是适应甚至削足适履，虽然能在一定程度上较为有效地自救，但还是很难控制局面。

那么觉悟型经营者呢？

他们在变化出现之前就已经敏锐地捕捉到了变化即将发生的蛛丝马迹并制定出相应的战略和具体计划——此次医改政策和未来我国制药行业趋势的本质是什么？是让疗效欠佳或安全性不好的药物被淘汰出市场，让好的品种和学术推广成为未来市场竞争的核心，倒逼企业回归创新和学术的正道——而不需要等到明确的政策出台，他们就能预见到“创新”必须成为未来中小药企的核心竞争力，于是，他们便竭尽全力并拿出巨大的勇气，力争实现创新。

当然，创新绝不是一件简简单单的事，在创新方面，中小企业有短板、有问题，但“方法一定永远比问题多”：

目前我国中小药企限于资金短缺和产业人才等因素，似乎只能在工艺上进行创新，需要产品创新的新药很难由中小企业独立完成。因此，具有前瞻眼光的经营者会考虑与政府的医药创新平台合作，或者借鉴我国药企与跨国企业合作并设立合资或独资医药企业的成功经验，寻找合适的合作伙伴共同创新、优势互补。

而这一路径也是完全可行的。目前，我国数家一线城市的生物医药产业技术创新功能型平台中试研究模块，其主要使命就是帮助创新企业打通生物医药产业链，支撑重大创新药研发转化、支撑生物医药前沿领域的创新创业。此外，为助力新兴生物药研发项目跨跃从实验室到工厂化生产之间的“中试鸿沟”，有的平台还建造了单抗药中试线、细胞治疗药品第三方检测平台、生物药GMP制备生产线等。

在融资方面，新药研发周期长、风险高，且投资巨大，所需要的投资动辄几千万或上亿元，对于规模小、利润微薄的中小药企而言，如何筹集用于新药研发的资金是一大难题。

对此，国家也有相应措施。2019年起开启的科创板允许未盈利企业上市，为国内创新医疗技术企业提供了新的融资通道。

——以上这些方法归根结底还是建立在中小药企本身首先已经具有了创新意识进而带动出相当创新实力的基础之上，只有经营者将企业打造出强大的竞争力后，外在环境和各种资源才能用得得心应手。

我想说明的就是，经营者如果能上升到国家战略层面，企业必然能与或明朗或隐晦的局势相应，自然能提前做好准备，随时与国家政策合拍，得到趋势的推波助澜。

我们的国家也特别需要具有这一思维方式的经营者，也在努力为这样的经营者和企业构建良好的营商环境，大力支持他们和他们的事业。

以下毛主席的话，每一个字、每一句话都、每一层意思都鞭辟入里，尤其是最后一段，告诉了我们“预见”从何而来，应成为经营者和领导者自我训练时的一种方法和标准。

是的，每一位经营者/领导者都必须不懈地训练出自己“预见”的能力。

今后五年，转型趋势

今后五年，总的趋势是通过“创新”实现“产业升级”，但根据行业不同，创新的方式也有很大差别。

根据我国的国家战略需要，制造业主要通过“数字化”和“科技化”实现创新，实现用高科技含量的产品赢得高质量、高效益的国际市场，以不断增加国家在对外贸易中的主动权。

而对于主要面对国内消费者的大消费和服务业来说，互联网消费模式和疫情制造的冲击已使传统经营模式不再有效，这些行业也到了一个必须采用“创新”才能活下去甚至实现“弯道超车”的时刻。

大消费和服务业的创新发力点，就在于对细分市场和特定顾客的聚焦，做出具有高度特色和精准定位的产品/服务，并持续研发新品，实现快速迭代。要做到这些，还必须深入研究当下消费者的心理特点，并研究有潜在市场需求却还未得到响应的产品/服务模式。

在此用日本的“秋山木工”举例。

秋山木工的创始人秋山利辉26岁时还在一家工坊工作，那时的他已经开始接受为为日本皇居制作家具的任务了，但就在作为一名家具工匠最辉煌的这个时期，他却辞去了工坊的工作，自己开始创业。

一个只有27岁、初出茅庐的小伙子，凭什么就对创业有着不可思议的信心呢？

对此，他这样说明道：

因为当时20世纪70年代，正值日本经济高速成长之时，那时在家具业界“组合式家具”开始普及，很多客人都觉得这种便宜又方便的家具很好。

但那时的家具工匠，沿袭了过去的作风，都非常不好伺候，个个自以为了不起，所以工作量渐渐就少了起来。客人也不会特地花大钱去拜托不好惹的工匠工作。虽然有人说工匠有所坚持、顽固是好事，但并非所有人都这么认为。

“如果不能培养出让客户满意、属于21世纪的新工匠，就无法生存下去”，“20世纪的旧工匠迟早会消失”，这些想法就是我当初对创业充满信心的依据。

那么，什么样的工匠才是属于21世纪的新工匠呢？秋山也有自己质朴、独立而实事求是的思考：

属于21世纪的新工匠，应该是懂得关心他人、知道感恩、能为别人着想的人，是能够说“好的，明白了。请交给我来做”的人，也就是拥有一流人品、“会好好做事”的匠人。

对“21世纪新工匠”的界定看似简单，没有任何高深的理论解析，却成为了秋山木工长盛不衰、人才辈出的法宝。

凭什么？

凭的就是这一界定切中了当时还并未形成理论和舆论，虽然潜在却是暗流涌动、且势必成为未来消费潮流的消费者需求与市场走向：

1970年代开始的日本消费者需要什么样的服务？

需要技术高超同时又好相处、能够圆满完成工作的木工。

当时市场上的主流又是什么样的木工服务？

是大量有手艺却固执己见，让消费者不想轻易招惹的工匠。

于是市场出现了什么样的变化？

木工们的工作量渐渐少了起来——但其实，消费者依然希望家里能有又便宜又方便的组合式家具，大量市场依然存在。

通过分析双方心理和供求关系，秋山坚信，只要能处理好供销双方的关系，自己的工坊将很快赢得市场。

这样的精准定位，就是在传统行业基础上的有效创新。不需要花费巨资彻底推翻行业，只是在培养人才方面要用尽全力且极具耐心（自然，要做到这一点也需要“舍得”很多很多）。

秋山的思维方式放在今天的时代特色之下也毫不过时，企业一定要找到市场“痛点”，治愈一个痛点，就是一次创新，当一个又一个痛点被解决，累积起来的，有可能就是量变导致发生质变的“颠覆式创新”，这样的创新，无疑对企业、消费者乃至整个社会都有着巨大积极作用；而创新后，产品/服务的畅销才能引发后续优质的人才招募、组织管理，才能发展出更有底气、能有效使得企业进入良性循环的激励机制。虽然企业经营需要各方面专业领域的相互支撑与配合，但说到底，被市场高度认可的产品才是企业一切活动持续进行的发动机。

今日中国的中小企业

需要什么样的企业管理咨询？

咨询公司不是企业要什么就简单提供什么——在接受咨询案前，必须进行各项评估：对经营者价值观和能力的评估、对产品的评估、市场的评估；并在全面的初步评估后与企业经营者达成共识：保证双方将于高度信任的条件下展开未来工作、在咨询工作中机构将具有合理主动权。

为什么相对的平等权利非常重要？

因为这是对客户和机构共同的责任。

在转型过程中，中小企业经营者的人格魅力、领导力、创新能力、意志力将决定着最终的成败，没有他的坚持，就不会有企业转型的后续篇章。因此可以说，通过判断一名经营者是否具有优秀的综合素质及其超绝的激情、正确的价值观与责任感，基本上就能够判断这家企业的未来发展势头。——当一家有眼光、敢于对自己的选择负责而不急于争取名利的企业咨询机构在接受客户的选择时，也一定会同时对客户进行选择。

优质的双向选择会大大提高咨询案的工作效率和最后的成功率，这一点，是笔者在此特别想提醒咨询机构注意的。为了纯粹的自我利益而不带任何利他之心所做的咨询，将与以这样发心而进行经营的企业一样，兴亡皆忽然。

在正确发心的前提下，根据我国目前总的经济形势，以及中小企业在这样的形势下所需要的自我进化目标，强烈建议咨询机构全面担负起以下咨询职责：

1、明确中小企业的现行需求和潜在需求，协助企业获得可持续发展的能力，包括：

·与时俱进，不断升级商业模式；

·培养企业全员的创新意识和创新能力；

·建立精益管理体系和工具

（精益管理的本质是降本和增效，因此要根据企业实际情况而决定是否采用软件。不论用什么样的形式，只要能通过建立起有效、实时和准确的数据系统来管理财务和工作过程和结果，就是成功的精益管理。同时，现行普及的工作APP如钉钉等都是适合初级意义精益管理的实用软件，企业完全可以物尽其用。关键是精益管理知识、意识和能力的深入骨髓和坚持不懈）；

企业文化的深入践行、评估制度科学而人性化的制定

（绩效制是一个一直有着巨大争议的制度，华为采用的，也并不是严格的绩效制，他们经常“乱发钱”——这是内部人说的，具体怎么乱发笔者也不甚了了。只是想表达：与其他管理领域一样，评估制度不是完全学来和模仿来的，与其相信一面之词，不如通过大量学习和独立思考，紧密结合企业具体情况来制定，经营者和咨询机构都应如此。稻盛和夫与任正非也都是这样做的。独立思考就是解放思想、实事求是，而“凡是成功企业的经验，我们都要抄作业；凡是成功企业走过的路，我们都要走一遍”是完全没有必要的）；

2、同时，管理咨询还应包含ESG等企业社会责任的板块并协助企业落实到实际行动当中——协助企业认识一种因果关系：不是赚到了钱再负责，而是只有先负责了才有源源不断的钱赚得到。企业社会责任包括：

环境保护，如双碳达标（实际上，实现双碳达标不仅是一项责任和挑战，更是一种巨大的机遇：各行业都可根据自身特点，创造出能有效实现碳排放的产品或服务，好的产品和服务一旦被推广，又是一个超大市场）

社区责任，参与“第三次分配”，如社区公益活动和慈善关怀的参与，居民文化氛围和绿色环境的营造，辐射范围可大可小，量力而行。（企业能真诚建立起正向阳光的形象和实质，对于自身的公共关系和品牌建设也是非常有利的，能收获政府与民众更多的信任和支持，这将是一笔无价的无形资产）

3、管理咨询公司及从业人员应经过严谨的资格考试和认证，以保证相对高质量的服务能力和职业操守。

目前我国的企业管理咨询机构还没有做到“持证上岗”，这直接导致服务于中小企业的机构中存在大量“大忽悠”，看似能说会道、口若悬河，实则不学无术、东拼西凑，完全没有自成体系的独立思考能力和理论修养，无法帮到企业，反而浪费了大量资源和企业发展的宝贵时机。

举例说明。

前段时间曾有自称“教授”的咨询机构老师，言之凿凿对学员们宣称，国家很快不会支持中小企业发展，因为中小企业不能有效节能减排，未来一定只有垄断企业才符合国家利益。

——这种不负责任的言论会误导中小企业，而国家的态度和导向是：

在社会主义的初级阶段，中小企业一定是越多越好，因为中小企业的大量参与会创造出一个活跃的市场，制造良性竞争、解决就业问题，并成为大型企业的有效补充；只不过，未来发展的趋势必然要求中小企业走高效利用资源、保护环境的可持续发展道路。

这位所谓的教授不顾国家的真实需要和实际行为，为了套路学员（也就是中小企业经营者）而避重就轻、颠倒逻辑，这种行为本身就是职业能力欠缺的表现。

还有更恶劣的。

一些以“资本思维”为专注领域的咨询机构，名为管理咨询，实则没有系统科学的管理咨询内容，代之以“帮助企业用资本赚钱”的课程，教企业建立私募基金，用PE方式融资：这完全是一种坑企业的做法，是一种变相的P2P、庞氏骗局，一旦入坑，企业将万劫不复，而这些咨询机构却因为自己只是“教学”没有实际参与便能逃脱法律制裁，确实是一个正常的市场迟早将之淘汰的存在。

为了为中小企业建立一个健康的市场环境、为它们提供更好的支持服务，还是强烈建议政府出台相应的法律条文，规范和健全中小企业管理咨询机构的运行，再通过市场的选择，让咨询机构优胜劣汰，真正服务到奋斗不易、又特别需要专业支持的中小企业，为我们的国家建设再添一股强大的“奋斗者”之力。

同时，中小企业经营者更要保持清醒：

再忙，也要坚持学习，坚持了解国家的走向、了解本行业在当下和未来的特点，回归到对产品的激情和创新上；

再难，也要坚持以产品为王，资本绝对是企业经营者的红线。做产品虽然盈利慢、过程苦，但却是稳扎稳打，再失败也一定有限度，而只要用心、只要不离不弃，就很有可能出成果。赚快钱在任何时代都不过是一场幻梦，来得快去得也快，只有“靠额头流汗挣来的钱”，靠流血流泪挣来的钱才拿得稳、靠得住。

结语

中国中小企业需要什么样的企业管理咨询？

这个问题最终还是要回归到经营者本身——那些具有奋斗者精神和创新精神、具有许多人间美德、为了远大梦想和抱负而从不言弃的经营者或许根本不需要让人来回答这个问题，因为他们已能凭借自己精神的强大和学识的渊博来寻找到最适合自己企业的优秀咨询机构了。