人力资源管理是实现公司战略意图的手段。它不是一个独立的元素，而是企业实现目标的一种手段。有人说，人力资源管理要让人性自由发展，要以人的成长为目的，我觉得这个说法是错误的。我认为，人力资源管理就是手段，只不过企业在实现目标的发展过程中，个人也在成长，也在实现自己的目标。
什么是战略？战略是为实现企业的长远目标所做的重大取舍采取的关键举措，以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺（这里不展开讨论）。
比如，华为的长期战略本质上围绕着两个基本问题展开：一个是怎样成为市场的领导者，一个是怎样做市场的领导者。华为在基础研究方面的重金投入都是为做市场的领导者所必备的战略举措。华为的战略本质是长远目标与现有能力的结合。你会发现，目标越宏伟，能力越有限，怎么弥合、缩小能力与目标的差距，怎么加快实现目标的进程？只有做取舍，只有聚焦。任总讲，什么叫战略？战略，战略，关键在略，略就是取舍，没有舍弃就没有战略。企业有没有战略？要看你是不是聚焦，是不是能够在一些充满诱惑的机会上做取舍。
1997年，任总就讲了一段话——我们不走到世界同行的前列是不可能的，必须在混沌中寻找战略方向。华为公司总有一天会走到悬崖边上。什么是走到悬崖边上？就是走到了世界同行的前列，不再有人能够清楚地告诉我们，未来会是什么——未来必须靠我们自己来开创。我们不走到悬崖边上是不可能的，如果我们不想走到悬崖边上，也是没有出息的。
1996年，华为的销售收入首次突破了20亿元人民币，这在当时深圳的高技术企业当中遥遥领先。但是同期，它的跨国竞争者、通信设备的制造商爱立信的销售收入已经达到了250亿美元。而华为的20亿人民币，按当时8.3的汇率来算，未超过2.5亿美元，和爱立信之间存在上百倍的差距。就是在这么巨大的差距下，任总已经提出来：华为迟早有一天会走到悬崖边上，走到世界同行的前列。所以，优秀的企业都有一个共同的特点——在规模尚小的时候就树立了要成为行业领先者的宏伟目标。企业的发展、优秀不是撞上的，一定是一种有目的的过程，一定是一种战略的理性选择，即取舍的过程。
华为的经营目标不追求利润的最大化，追求什么呢？他追求的是一定利润率水平上成长的最大化，追求公司长期有效的战略。为了实现公司成长的最大化，华为在人力资本上的投资被确定为人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标——预见到未来大好机会，要先期在人力资本上做战略投入，而且是加大投入。简单地说，就是要进人，进高端人才。当然，人力资本还不光是进人的问题。正是为了实现公司的这些目标，才有了人力资源管理，这也为我们对管理政策讨论提供了前提。
中国企业普遍存在人力资源管理的理论基础比较薄弱的现象，但是人力资源管理不可能完全是经验性的，特别是华为这样的企业。我们要探讨的就是在背后影响它、决定它的假设过程。这也是有理论的，只是这个理论没有明确的表述，或者没有明确的表述方式。但是，如果追踪到假设的层次，就能看清楚华为现在人力资源的整个格局、框架、政策体系是如何形成的，以及它形成的依据。这是理解华为人力资源管理的关键。
01组织系统必然自发走向熵增
华为在人力资源管理上一个基本的假设，就是人力资源的自发趋势服从于热力学第二定律。什么是热力学第二定律？按照克劳修斯的表述：不可能把热量从低温物体传导到高温物体而不引起其他变化，简言之，热不可能自发地从冷处转到热处。从自发的趋势来看，热量一定是从高处往低处传导，从高温物体往低温物体传导的。自然界就是这样，水一定从高处往低处流，风刮起来以后一定会停，为什么?温度差被消灭了。有温度差才会有风，消灭了温度差，风就过去了，这就是自发的趋势。这种自发的趋势实际上是系统走向平均化，使热量分布得更加平均的过程。而在热量分布平均的情况下，系统处于混乱状态。处于混乱状态的系统有热量，但是对外没有做工的能力。这就如同企业的员工不少，但效益不太好。为什么？就是热力学第二定律在起作用，系统被这种自发的趋势所左右了。用热力学的概念来解释，就是熵增。熵在系统中是不断增大的，一个系统如果听任它自然发展，那么能量差总会倾向于消除。
熵增原理也可以表述为一个孤立系统由非平衡态趋于平衡态，其熵单调增大。熵增原理就是热力学第二定律，任总用它来阐释华为人力资源的自发演变趋势。他认为，人力资源不经过长期艰苦奋斗是不可能形成自发演变趋势的，这是华为人力资源的一个基本假设。
任正非认为，自然界不可能自动将低温传导到高温物体，必须有动力才能完成这种转化，就是要做工才能完成这种逆转。人的天性是，生活富裕以后，人就会惰怠，但人的主观能动性可以改变这种自发的惰怠趋势。组织的责任，就是为逆转这种自发的趋势而动，以利益的分配为驱动力，反对惰怠的存在。所以，他说，我们的组织不能随波逐流，组织无作为就会形成熵死，就是熵在不可逆的过程中越来越增大，单调最大。所以，华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦的奋斗不是自发趋势，不能等待而来，不进则退。
不仅是华为，大家可能都会有这种体会。为什么华为要反复强调以客户为中心呢？因为企业自发的趋势是偏离以客户为中心的，企业不会自动自发地以客户为中心。如果企业能够自发地以客户为中心，那就不需要管理了。除非企业是一台永动机，只要第一推动力推动起来，也就是企业建立起来，自然就可以发展。但现实中，哪有这么好的事情？企业的规模、企业的目的是股东价值的最大化。企业成功了以后，人容易骄傲自满。前面讲到的，当技术导向偏离客户导向，企业的流程规范以后，就容易产生官僚主义……所以，企业自发的趋势一定是偏离于以客户为中心的，一定是走向惰怠的。
西方经济学认为，从人的激励的角度看，物质激励、经济激励的边际效益呈递减趋势。譬如，我今天给员工涨了1万块钱年薪，明年我再给他涨1块或是5块钱，这两个劲头不可能是一样的。华为强调以奋斗者为本，就是因为这奋斗，特别是长期艰苦奋斗，它不会等待而来，不会自发实现。
华为依据热力学第二定律打造了一个活力引擎——企业是开放的，它一定有输入，一定有输出，从外界、环境、市场吸收外部能量、信息、资源等等，吐故纳新、去除糟粕、提升阳气。在这个过程中，一是它自发的熵增趋势，一个是通过管理不断吸收负熵，抵消熵增的趋势。这两种趋势促使它趋于一种平衡。以客户为中心、以奋斗者为本也是这样。
企业的自发趋势包括组织的涣散、流程的僵化、规避风险的创新、业务的固定守成，这些都是自发的。从个人角度看，自发的趋势就是富裕以后容易懈怠、追求安逸享乐、缺乏使命感、缺乏责任感。
还有，人的源动力都是自私的，这也是人力资源管理的一个基本假设。否则，员工全都成了雷锋。这可能吗？不可能。绝大部分人都不可能成为雷锋，所以我们应该从“人是自私的”这种基本假设出发，实事求是地看待雷锋精神。我早年列席华为一次总裁办公会的时候听任总讲，不要去追究员工的行为动机是什么，只看结果。看结果，假积极一辈子就是真积极，不管背后的动机。比如，你想提科长，总得比普通员工做的要好一点。提了科长还想提处长，就得做得更好一些。提了处长还想提部长，提了部长还想提副总裁，提了副总裁还想提总裁，这个人是不是得一直积极下去？一辈子积极下去，不就是真积极吗？所以，我们只看结果就行了，不必去追问员工的动机。
伦理学、心理学关于人性的假设早已是公认的了——人的行为的源动力都是自私的，只是有一些人以自私的方式来达到自私的目的，还有一些人是以利他的方式来达到利己的目的。一个人能够认识到以利他的方式来达到利己的目的，这个人就能最大程度地实现利己，他的一生就超脱了。所以，对一些英雄人物、先进人物，都可以这样去解释。
企业只有通过一系列的管理措施来抵消熵增的趋势，包括企业的研发、管理、变革、开放，包括构建和谐的商业生态，包括以奋斗者为本、按贡献拉开分配差距、制度化的淘汰机制等人力资源政策。
社会上有人质疑，热力学第二定律是自然科学的定律，怎么能把它引入到企业这种组织形态的社会系统中去呢？条件不具备。但任总把它应用到企业组织上来，肯定有他的道理。
热力学第二定律假定了系统是封闭、孤立的，才有这个系统必然自发走向熵增的趋势。实际上，企业组织也有可能走向封闭、孤立。比如终身雇佣制本身就是一种封闭的机制，导致新人进不来，企业退化，竞争力退化。到最后，工资发了不少，全发给那些从价值创造的高峰跌落的人了。我2002年陪同任总到日本去访问松下和TNC电工，对方很重视。其中，松下公司由执行董事亲自接待，安排它的自动机事业部的总经理和我们交流。当时任总问他，当前最困扰他的问题是什么？那位总经理就在白板上画了一个倒三角形，说最困扰他的是人力资源的结构——上面，年龄大、工资高的人占了“大头”，而下面的新人却越来越少，比例越来越小。这是为什么呢？
因为日本企业在90年代，在过去的十年，业绩没有增长。这导致了新人进不来，终身雇佣的员工年龄却越来越大、工资越来越高，因此会形成这样一种倒三角的人力资源结构。
怎样解决这个问题？怎样恢复人力体系的活力？事物都是矛盾的，都是对立统一的，都会向着对立面转化。终身雇佣制虽然可以调动员工的忠诚度和凝聚力，但是久而久之，就会因其自发的趋势走向反面。
02组织系统无法建立在自我牺牲的基础上
既然人的行为的源动力都是利己的，就要引导员工扩大“不计较区”。不计较区是巴纳德的一个观点，即不能指望社会组织系统建立在自我牺牲的基础上——这也是华为人力资源管理的一个基本假设。
华为一个重要的分配理念是不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。大部分企业是先投入，后回报的。流水线的工人可能回报和投入结合得比较密切，但有些环节的投入，在短时间内并不能看到回报，比如说研发。以华为为例，2009年立项开发5G技术，直到2017年才卖出了第一套商业的5G设备。企业奉献、投入了8年时间没有回报，这些做长期战略性项目的干部、员工都是雷锋吗？华为怎样激励他们，实现不让雷锋吃亏的目标？就体现在了分配上。他们的奖金可能是最多的，可以拿到平均水平，工资以及工资级别的增长也不会让他们吃亏。
华为的工资和配股额是根据级别来确定的。配股不吃亏，分红就不会吃亏。当员工知道，在华为做雷锋不会吃亏，整个队伍就会稳定下来。这种战略项目上的投入，使得个人和整体能力即人力资本实现了持续增长。最终，企业就具有了后发优势，可以实现后来居上的目标。华为的高管都是这样提拔上来的，既做过基础的项目，也做过大项目和长期投入的项目。最后，他的能力增长了，项目也成功了。他们不但自身得到了晋升，而且被赋予了更大的管理责任。
所以，看见华为，反观自己，我们不能指望社会组织建立在自我牺牲的基础上。关于这一点，亚当·斯密在《国富论》中曾经有过精辟的论述：我们从来不指望屠户、酿酒商和面包商会出于仁慈为我们提供晚餐。我们告诉自己，他们这样做不过是为了自己的私利和自爱——这段话出自《国富论》第17页，是整个《国富论》的源头——人的行为的都是自私的。在此之上才能建立一系列的理论，包括市场的理论和经济发展的理论，等等。
03组织协作的实质，体现交换的过程和分配的过程
切斯特·I·巴纳德是美国一位非常著名的管理学家，他的名著《经理人员的职能》可以说是整个组织行为学的鼻祖，是开山之作。里面关于协作体系的效果与效能的观点非常重要。
什么是协作体系的效果？效果（effective）同协作体系的目的的实现有关，而效能（efficient）则同个人动机的满足有关。因此得出结论：协作过程实质是上是交换的过程，也就是一个分配的过程。缺乏效能的协作系统是缺乏效果的。也就是说，缺乏个人动机满足的协作系统一定是缺乏实现协作体系目的的。协作系统的效能是协作系统效果的基础。
巴纳德进一步用这个理论来解释，一个人对上级命令毫无疑问地接受，是因为存在一个“不计较区（zone of indifference）”，它的意思是，员工在接受上级指令的时候，不是讨价还价和斤斤计较的。这个不计较区的宽窄实际上决定了员工对上级指示、公司安排的接受程度和他自觉实现并付出努力的程度。不计较区的宽窄取决于诱因超过负担或牺牲的程度，后者决定着个人同组织结合的程度。
那么，支持不计较区宽窄的是什么呢？是信任。信任是企业与员工之间的心理契约。巴纳德提出员工不计较区的概念，其实就是员工对企业的信任度，是员工为实现企业目标努力而不计较个人得失的程度。企业如果能够做到让员工充分信任，那么员工的奉献、员工潜能的发挥则难以估量。
举个例子。华为有一位员工，她的专业是法语，毕业以后到了华为，却主动要求到非洲，到艰苦的地区去。因此，她被派去了西非布基纳法索一带做销售。那时，当地受反政府武装控制，时局不稳，她就是在那种环境下工作了8年。在这个过程中，她也遭遇过抢劫，还染上过疟疾，她是凭什么坚持下来的呢？首先，她是为了自己和家人的幸福才会选择到艰苦地区做奉献的，而绝不仅仅因为华为的使命、华为的文化；其次，她相信华为不会让雷锋吃亏，她的奉献、她的付出是一定会得到回报的。后来，这位员工被提拔为科特迪瓦代表处的副代表。当我再次关注到这个人的时候，她已经被提拔为法国巴黎，任政府公关部的负责人。
去年，我在访谈华为军团高管的时候认识了一个人，他是煤矿军团的政委，相当于那里的第二把手，全面管理煤矿军团的人力资源。他所秉持的是一种对公司的信任，甘愿投入一线，在艰苦的地区奋斗。当然，华为也不曾亏待他，按照他的业绩和奉献，不断把他提拔起来。
访谈中我发现，这是一个非常有见解的干部，除了思考如何做好自己的本职工作之外，还会追问自己，为什么不能做得更好。他分析公司的管理政策、管理制度受到了哪些制约，探索公司应该怎么改进……我能感受到他在做好本职工作的同时还要考虑全局，很不容易。而在华为，像他这样的人有很多，这说明员工与企业之间的信任度越高，不计较区就越宽，企业内部的交易成本就越低，执行力就越强。
可见，信任是基于为己和利他的人类本性。无论企业信守对员工的承诺，还是员工对企业的忠诚，都不是一纸劳动合同所能达到的，却是企业与劳动者之间真正的契约。从企业的文化就能看出员工不计较区的宽窄来。如果员工对上级的安排和命令斤斤计较、挑挑拣拣，说明企业人力资源的管理政策还不到位。
华为文化的真正内核是群体奋斗，华为就是靠群体奋斗成长起来的。因为早期规模尚小，又是初创公司，不可能招到业界顶尖的人才，于是靠群体的智慧突破了一些技术的难题，逐步发展起来。
群体的选择机制为什么要假定在每一个人都有自私动机的情况下，人们会在组织中选择团队协作这种方式呢？《合作的进化》一书作者阿克塞尔罗德的研究表明，达到稳定的相互合作的可能性取决于双方继续打交道的机会的大小。人们会因为彼此之间存续的相互关系而合作，这就是囚徒困境和重复囚徒。也就是说，在一次偶然的交道中，人们都是自私的，他会选择当下最有利于自己的方式。如果是重复的交道，他就会考虑更长远的有利于自己的方式。因此，合作的基础还不是真正的信任，而是关系的持续性。关系持续性的实质是长期利益，企业实际上就是一个人与人之间有着持续的相互关系的利益共同体。
群体选择并不假设个体是持合作还是自私的态度，也不认定基因本身是不是自私自利的。群体选择只是表明，一旦群体中存在某种机制，能使个体利益与群体利益较好的达成一致。如果这种机制能提升群体的表现和适应性，那么在激烈的群体竞争中，这些群体就能取得优势。也就是说，华为早期的群体奋斗并未脱离了每个人自私的动机和本质，而恰恰是这种自私的动机和本质——一个人能够在群体奋斗中通过群体的成功取得自己人生的最大利益。
华为从一开始就强调群体奋斗，直到今天。所以，在华为，领导如果带不好一个群体，他想要取得业绩就会受到很大的制约。即使他本人非常优秀，甚至是顶尖人才，比如在学校里就参加了全国的数学竞赛或者计算机竞赛、人工智能竞赛，并且名列前茅。华为干部、人力资源的高管、群体为什么这么团结？跟华为的核心有关系，跟任总的胸怀、识人、用人有直接的关系。任总也是在领导一个群体，华为每个人都是从他这种成功的群体中逐渐成长起来的。
华为早期的高管主要是来自于万门数字程控交换机开发团队。万门数字程控交换机在开发的过程中遇到过许多难题，开发人员反复试验，反复修改，甚至吃睡都在实验室里。最终，经过艰苦奋斗和不懈努力，开发成功了，华为的销售从农电进入城市电网，进入本地网有了一个巨大的升级，那些开发者也都因此逐渐的走上了华为的高级管理岗位。可见，华为内部的默契、配合不是制度或者利益驱动，而是早已通过协作形成了信任的驱动——华为就是这种协作的命运共同体。
我有时候会到企业去，问他们班子是怎么形成的。我们党的班子是怎么形成的？一个是从井冈山、从瑞金出来的，再一个是四野留下的干部，还有一些来自华东野战军，即粟裕的手下。企业也是这样，一定是从创业期取得了巨大成功的队伍里成长起来的这一批人，是企业核心的班子。其凝聚力、战斗力，他们之间相互信任的程度，默契和配合的程度是一个非常重要的基础。如果企业的班子是一个草班子，他们中既可能有从海外或其他企业挖来的人才，也有从企业内部成长起来的骨干，但互相之间貌合神离，企业就一定难以发展。
尤其是一些“海归”人才，在他们看来，中国的管理层都是“土包子”，难免有些轻视。就算是对待同等学力的人才，他也不免会在心里打鼓：你的哪个学校毕业的？取得了什么学位？在哪些公司干过？等等。事实上，即使有海外工作经历，履历非常光鲜，在管理上也未必就是一把好手。至少从业界来看，中国做得最好的互联网企业、电商企业，还是由本土成长起来的一些精英人才支撑起来的。相反，那些从海外名校学成归来的，其中不乏麻省理工学院、斯坦福大学毕业的。他们创办的企业虽然也很优秀，但却不是中国最优秀的企业。这是一个普遍的规律。
我曾经给任总出过一个主意：接班人的培养不能仅考虑在艰苦地区，在一线锻炼的经历，必须还要在经济发达地区任过职并做出过业绩，这样他的思想才会开放，眼界才会宽阔。在一线和艰苦地区历练过，可以提升人的忠诚度，放在国家层面，就能体现于领导人和人民的血肉关系方面。同时，这种人也要有在发达地区的历练，这样有利于眼界与现代化理念的形成——这样的人，才能真正领导一项伟大的事业。
04一定是20%的优秀员工创造了80%的业绩
高技术企业的个人绩效表现服从于幂律分布的规律。
传统企业中，创造价值的主体是中间部分。比如说工厂，比如制造企业，也包括了流水线上的工人。但是，高技术企业创造价值最突出的部分，或者说做出了最突出贡献的部分，实际上只占人力资源中很小的比例，而这个比例是服从于幂律分布的。
Google他在一本书里提出，要重新定义团队，因为Google公司内部的个人绩效表现和他的贡献服从于幂律分布。我们常常会提到的“二八准则”，最早是意大利经济学家帕雷托提出的。他研究了意大利的经济状况，发现20%的人口占有了80%的土地，形成了一个20/80式的分布曲线，或者说准则。后来人们，二八规律不光体现在农业领域，在商业领域同样如此。比如在一家超市，真正赚钱的产品大概不到20%，是这20%的产品贡献了一个市场最主要的收入和利润，剩下的只是为了填满货架而已，它们最大的作用，是使得超市里的产品显得丰富，使人们能实现一站式购物，但这个市场里面真正赚钱只是少数。所以，一家超市办得好不好，一定要找到起决定作用的20%，然后把它们摆放在顾客最容易达到的地方——这就是规律甚至是铁律。
企业也是这样，一定是20%的优秀员工创造了80%的业绩，但是企业的分配体系是不是这样的呢？让20%的员工分享到80%的薪酬利益？不一定。因为80%是一个多数，舆论在他们那里。所以，企业要拉开薪酬差距不是一个简单的事情，它会受到各方面的阻力。
但是对高技术企业来说，则会突破20/80准则，甚至可能达到10/90，可能会更加集中。所以，根据幂率分布，最后，真正对价值创造做出重要或者巨大贡献的人，在整个人群中的比例可能还要进一步地集中或缩减，进一步向这些优秀人才聚集。那么企业的人力资源政策、薪酬政策和晋升政策，是不是有效地识别了这些人并且重用和回报了他们？就是企业价值创造的活力能不能释放出来的关键。
还有，核心价值观要转化为一种利益驱动的机制，才能确保其传承。我们说企业的文化非常重要，企业的长治久安，实际上是建立在文化之上的，而不是以资源为基础的。企业的资源再丰富，再独特，富资源总有枯竭的一天。但是企业是法人，法人是可以突破个人生命周期的限制的，是可以持续增长的。因此，企业的核心价值观就要转化为一种利益驱动机制，才能确保其传承。要实事求是地看待人的行为动机，才能得到员工的认同。
基于此，任总在《基本法》中亲自加了一条，提出，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的。物质文明有利于巩固精神文明，因此要坚持精神文明促进物质文明的方针——实际上，华为坚持的是以物质文明巩固精神文明，以精神文明创造物质财富的这样的一个方针。其基础是物质文明，是物质利益。企业管理的重点或者着力点是人，而不是那种固有的资源。
华为早期，任总有很多讲话，都特别贴近实际，是实实在在的大白话。所以，企业在创业期间怎样凝聚员工，怎样吸引员工，怎样激励员工，都要用到自然法则，要用到常识，而不是用一些当时所谓的先进理念，甚至对国外的理念照搬照抄，导致驴唇不对马嘴。员工真正接受的是常识，所以任总认为，“只提爱祖国、爱人民是空洞的。我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人。我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱……这才是实事求是，实事求是才会有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是联系在一起的。另一方面，公司坚决反对空洞的思想。要培养员工从小事开始关心他人，如支持希望工程。平时关心同事以及周围有困难的人，修养自己，既为国家，也是为自己和亲人——这是两部发动机，我们要让他们都发动起来。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平，客观上实现了为国家。”
所以，我们在编写《基本法》的时候，大量吸收了任总基于常识，基于人性经营企业的思想——这样才能得到员工的认同。
05所有的企业，都无法回避员工持股
还有价值创造的要素，按贡献分享价值创造的成果。这是华为的价值创造、股权制度和薪酬制度的一个基本假设。
什么是资本主义？资本主义是通过资本的持续投入获得了利润，再作为资本投入的创造财富的逻辑。资本主义的特征与封建主义并无实质上的区别，只不过封建主义的没有像资本主义这样极端——资本主义是要投入的。
同时，资本主义还要雇佣劳动。我们在人大读研究生的时候，所有的专业都要修半年的《资本论》。《资本论》中提出，所谓资本主义的第二个重要的特征，就是谁投资谁所有。比如联想最初创业的时候，有一些事情说不清道不明，糊里糊涂地向中国科学院借了20万块钱。最后，这20万元到底是科学院的资本还是科学院的贷款，还是科学院的账外资金呢？不知道。反正从此，联想的控股股东就是科学院了。因为这样的原因，联想做得再大，也是由科学院控股的。当时，中国企业没有股权的概念，结果就落进了“圈套”——这就谁投资谁所有，所以资本家的初始投资就使他拥有了企业的所有权，这是天经地义的。
但是在现代社会尤其是高技术企业，财富创造的要素，它的贡献发生了根本的变化。它不像传统企业，特别是早年的传统企业，创业者本身可能对这个企业的贡献是最大的：一是他创立了这个企业，二是他经受了风险，三是他运作了企业。
比如，西方科学管理运动的泰斗级人物泰勒有一个基本观点，就是一个经营好的企业能够生存；一个经营得好，但管理不好的企业也能够生存；但是一个管理得好，经营却不好的企业就生存不下去。这就是说，所谓的经营还是在市场，还是在资本的层面上。经营得好，管理得不好，一样生存。这也就突出地显示了资本家、创业者，包括组织的管理层对企业最初的发展起到的关键作用。
但是现在，高技术企业价值创造要素的贡献以及它的作用的比重正在逐渐发生着变化。那些顶尖的技术人才、科学家，他们的突破，他们对企业的贡献已经远非一般的员工所能比拟。他们所要求的回报就不能仅仅是薪酬和奖金了，还要有前面提到的所有权、股权，等等。所以，现在西方的高技术企业，普遍采取了期权激励的模式。
在薪酬中，期权的比重很大，并因此带来了两个基本的好处：一个是用期权激励员工，可以降低薪酬的比例。比如，企业可以采取低薪酬或者平均薪酬+期权的方式来降低劳动成本，节约了劳动成本就可以增加利润，增加资本的回报，又可以提高它在股市上的价值。而股市价值的提高，可以使期权的收入加大——这是它的基本逻辑。
另一个是，期权是由市场来给付的。期权是对增量部分的支付，而增量部分的支付是由市场来完成的。假如到了行权期，所有者可以售出股权的话，增值的部分是由市场来支付，而不是由企业支付的。
以上这两种机制都可以降低企业的劳动成本。
另外，期权是一个很好的留人机制，因为期权是可以分期实现。如果在过程中人走了，就相当于自动放弃了期权。所以说，它本身是一个留人的机制。一般期权兑现的分期都在4年甚至5年左右，这就意味着，持有者至少会留在这里干4-5年。这是西方的实践，他们为什么要设计期权？因为期权是所有权，员工拥有了期权以后就拥有了企业的一部分所有权，这是一种分配结构上的变化。这种分配结构的变化和所有权结构的变化，反映了价值创造要素的贡献。
华为早期为什么要实行员工持股制度？因为仅靠任正非本人，是不可能造就出今天的华为的。所以，企业必须要有一种机制能够吸引、留住和激发这些优秀人才的潜能。而这样的机制从哪里来？华为在创业期间并不是一个很富裕的公司，只有靠持股。华为持股带来了两种好处，一种就是由于员工持股，它成了所有者，于是拥有了“自己人”的意识。他和他自己的利益和企业的利益就挂上钩了。
另一种，因为持股就要分红，现金就要流出去。为了把现金留住，华为年年配股，使得员工每年的分红都用来购买新的配股，现金就不会流出去。当时，银行不肯为华为这样的小公司贷款，华为只能用员工持股的方式解决将现金留在企业，用于企业持续发展的问题。
所以，员工持股与配股的方式，也就使得任总的持股比例在逐年的减少，所以后来，华为还实行了饱和配股制度，即每一个工资级别、职务级别的人都有一个配股的上限，超过这个上限以后，再有钱也不能买华为的股票。当然，华为早年股票承诺的分红是很高的，所以，现金也都留在了企业里。、
这样，当企业发展起来以后，由于饱和配股的制度，原来持股的一些老员工的股票比例也在逐年下降。而每年新增的股份，大部分都配给了优秀的新员工，配给了这些价值创造的新生力量。
这样的机制使得华为在自有资金的基础上，安然度过了创业阶段，并进一步走向了成长阶段。这种制度它实际上符合我前面所讲的，生产要素按其创造价值的贡献分享剩余价值的这种客观要求。所以，按照我的观点，所有的企业都逃脱不了，或者说都回避不了员工持股这条路子，至少要在骨干员工和管理层实行。否则，口头上鼓励大家进行价值创造，但最后的剩余价值全部落入了创始人的腰包，在现代社会，这样的企业就成长不起来。
06人力资源作为一种资本，具有流动性
华为人力资源管理还有一个重要的特征，也是他的假设系统，即人力资源要具有资本的属性，其中一个重要的特征是要具有流动性。我们知道，资本要通过流动性来实现最佳配置。同时，通过这种流动性也能淘汰那些业绩不佳的企业——人力资源如果作为一种资本，也应该具有流动性。
现在企业人力资源管理中最大的问题，一是怎样吸引到优秀的员工；二是怎样发挥出这些优秀员工的价值，发挥他们价值创造的潜能；三是当优秀员工价值创造的高峰过去以后，怎样不会变成企业的“包袱”？这是华为人力资源要考虑的问题。所以，人力资源不再是传统的选用育留的问题了，在华为至少是选、用、育、留、汰，一定要有这种机制。但是，怎样才能员工自然而然地接受淘汰机制呢？就要确保被企业淘汰、退休或者辞退的员工的利益不会受到损害。
在华为，只要是到了退休年龄，只要在退休以后不进入竞争性企业，不突破华为的竞业限制，他的股票不但可以保留，而且可以继续享受分红。如果这样的人想创业，比如说到华夏基石来讲课，那么公司则要回购你的股票。回购股票保证了退休员工原来的投资利益。因为这样的政策，华为保证了许多离职的中高层管理者的利益。
有的人可能会问，华为制定这种政策，不是相当于是鼓励员工离职吗？持这种想法也不是没有道理，因为高技术企业和传统的企业不一样。传统企业，比如工厂，深厚的工艺和经验的积累都体现于个人，所以，他们的员工可以到了60岁都不退休。但是对于高技术企业来说，特别是在软硬件开发领域，到了一定年龄以后，个人价值创造的最佳阶段就过去了。一个人再优秀，在高技术企业里，最有创造力的年龄也就十几年，这是一个普遍的规律。新的人上来，他的知识结构更新，年轻，精力也旺盛。尤其是新进入一个企业，他们的进取精神更强。所以，华为把退休年龄定在了45周岁——这不是一个制度性的规定，但是一种惯例。也就是说，到了这个年龄，只要不是系统工程师、架构分析师的层次，只是一个熟练的码农或者高级的码农，恐怕就会劝你退休。当然，你也可以选择不退休，但是位置恐怕是要让出来的，只有这样才会让新人成长或者是流动起来。
在研发领域，华为有将近10%的员工会流向其他部门，比如供应链、制造、采购、用户服务，甚至包括财经、人力资源管理，都会流动起来。这种流动，就形成了华为的一种进人的结构。在近些年的变化中，大部分员工是由研发口进来的，市场营销也会吸收一些本领域的新员工，但数量在逐年减少，大部分会从研发口吸纳进来。通过研发的严格训练，他的逻辑思维能力就得到了大幅度的提升。
同时，在他的知识结构中，既懂产品也懂技术。这些人如果到了销售领域，到了制造领域，到了供应链领域，甚至到了管理领域，都是内行。反过来，一个人从销售领域进入研发，这几乎是不可能的。所以，从这样的进人机制可以看出，华为已经形成了一个技术功底非常扎实的员工结构。
基于此，华为的人力资源强调选、用、育、留、汰。其中，育的过程即培育、培训。对此，华为有自己的观点和假设。任总的一个观点是，“知识要员工自己想办法解决。知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。我们要改变培训、培养的观点，不要随便用‘培养’这个字眼，自我学习是员工的责任。员工的视野不宽阔不是我们的责任。视野怎么培养？我们不能承担无限责任”。所以他认为，“将军是打出来的。我们是要用选拔制度建设干部队伍，而不是用培养制度来建设。我们是选拔者，只有选拔责任，不承担培养责任。下连去当兵，愿意去就去，不愿意就不去。自己认为有才能，那就选择在实践中成长起来，寻找自己的成长机会，没有几个干部是培养出来的”。
所以，为什么说这是华为的假设系统？因为，正是在这种基本假设的前提下，华为才建立了整个的培训体系，构建了自己的课程体系、培训方法、培养和培训对象。这样的理念，和我们通常的人力资源的选、用、育是完全不一样的。为什么不一样？正是因为其背后的假设系统不一样——知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为。任总认为，员工自身要有渴望成长的动力，自身想当将军，你就会渴望搞清飞机、大炮、坦克、枪，如果这辈子只想当士兵，那何必要去了解大炮，只要懂得枪就可以了。所以，华为的“育”，一方面是相互交流、相互促进，另一方面强调，个人要有进步的渴望。个人如果没有渴望进步的压力和动力，任何支撑和平台都没有用。所以，针对华为的人力资源管理，从前到以后，有很多老师会去讨论和借鉴，但是我这里特别强调的就是这个理论，强调华为的做法为什么和其他企业不同。