说起关于IBM产品研发流程IPD体系，90年代中期，IBM提炼出IPD体系的方法采取了当时非常流行的一个管理工具“对标”。
“对标”是欧美大公司在企业管理中最常用的管理工具之一，和“战略规划”、“业务流程”、“平衡计分卡”、“供应链管理”等管理工具齐名，这个方法从90年代初兴起，到2000年前后，和战略规划、愿景使命一起，成为当时欧美最普及的三大企业管理工具。
在中国很少有真正意义上按“对标”方法来做的管理咨询项目，也很少见到中国企业全面引进对标方法来建立运营管理和绩效管理体系。
很多管理者和咨询专业人士对“对标”这个词的真正含义都存在误解，认为是参观学习、照抄照搬，例如对华为各种实践的学习，或者对国外同行领先企业实践的模仿。
对标是指公司将业务流程和绩效指标，与行业最佳以及其他公司的最佳实践进行比较。通常测量的维度是质量、时间和成本等。
企业利用对标来评估业务流程的各个方面，以公司内的先进部门或者划定一个先进同侪对标组作为标杆。企业制定流程改进计划，从而以提升业务绩效。对标可能是企业的一次性活动，也可以作为组织持续改进的连续性管理活动。
以IBM在90年代开发IPD体系为例，为了提升其新产品研发效率，对内选择了包括当时如日中天的IBM PC部门在内的六个地点作为标杆，对外则选择了麦肯锡、PRTM、 Coopers & Lybrand（这两家公司后来皆合并到PWC）等咨询公司研究的计算机和科技公司同行实践，包括新兴PC公司康柏（Compaq）——当时被认为是IBM PC的主要竞争对手，以产品研发的研发投入、研发到上市周期（time-to-market）、新产品上市盈利周期（time-to-profit）等指标作为对标指标和改进目标。
对标作为一种企业管理方法的产生，是从欧美企业的卓越运营管理（operational excellence）思想一脉相承的——从二十世纪初的泰勒科学管理原理，到二战前后的戴明全面质量管理和PDCA循环，再到80年代末因为计算机兴起而推动的业务流程再造和ERP系统应用。对标和业务流程管理、六西格玛、供应链管理等其他运营管理方法是同一个时期的概念，相互之间也有很强的关联。
对标需要有一套结构化的、定性定量相结合的方法，包括流程梳理，KPI测量等，我将企业开展对标管理，以及咨询公司协助公司建立对标管理体系的方法，总结为如下过程：
企业如果要开展同行甚至跨行业的对标，就需要管理咨询公司、行业协会、专业协会等第三方机构的帮忙，因而在2000年前后，“对标”曾经是欧美咨询公司很热门的管理咨询服务，也出现了第三方机构提供业务流程最佳实践研究，以及通过数据调研来建立流程指标库支持对标。
这些机构包括为避免利益冲突而从咨询公司中相对独立的调研组织，例如PRTM就成立了一家名为Performance Measurement Group (PMG) 的对标调研组织，我在2002年前后，曾经协助该组织在国内发动海尔、联想等彼时追求运营卓越的中国公司参与其调研；还包括供应链、研发、营销销售、人力资源服务等专业领域的协会，例如，供应链管理领域里最权威机构“国际供应链协会（SCC）”提出的供应链参考模型SCOR，提供了一套供应链管理最佳业务实践流程以及相应的KPI，其初衷就是为了支持企业的对标管理。而大家说的业务流程管理框架（参见《在企业现实中，我从来没有看到过啥“六级流程”》）最主要的标准APQC，实际上也是一套最佳实践加流程KPI的对标库：
对标管理最近这些年在欧美国家的使用热度有所下降，根据贝恩咨询持续了30年的管理工具研究，到2008年，对标还高居所有常用管理工具的第一位，80%企业在使用这种方法，而其后十年内，其使用率大幅下降，今天仅有不到一半的企业还在使用这种方法，我觉得原因可能是近年来欧美企业越来越强调创新，管理重点从业务流程和KPI上有所转移：
中国企业也在使用对标这个词，尤其是最近几年国有企业持续提出“对标世界一流”的要求，2023年3月3日，国务院国资委召开会议，对国有企业对标开展世界一流企业价值创造行动进行动员部署。今年对标的主题是“价值创造”，会议指出：
要把价值创造理念贯穿于企业经营决策全过程，进一步完善中国特色现代企业治理，加强董事会建设，在准确判断市场、准确预见产业长远发展的基础上科学决策、理性决策；把价值创造融入到企业管理运营诸环节，以对标促达标、以达标促创标，增强集团化管控、集约化运作能力，加强成本管控、管理创新能力，进一步强化精益运营和精益管理；把价值创造导向体现到有效激励约束各方面，加快建立科学评价体系，更大力度实施以价值创造为导向的中长期激励，营造人人想价值、人人创价值的良好氛围。要强化分类改革，针对不同类别企业，建立更加科学精准的考核工作体系，指导推动企业提升价值创造的整体功能。
国资委启动国有企业对标世界一流企业价值创造行动
此“对标”和欧美企业90年代的对标管理的理念高度相似，不过，如何采用结构化的对标方法论，企业内如何建立对标管理的持续改进体系，都是中国企业面临的挑战，可以观察到，在中国企业管理界更为缺乏的是独立权威的第三方机构提供、供应商（咨询公司）中立的最佳实践对标库和对标绩效指标库。