很多公司已经早早开始思考，从公司业务出发，今年要招些什么样的人。招来的人该怎么用，现有的人又该怎么用好。这些人才管理的问题，应该是管理者最为关心，也是最为头疼的。但似乎大多数管理者并非真正理解，什么才是“人才管理”。作为管理者，不管你是HR，部门负责人，还是企业经营者。如果连人才管理究竟管什么不清楚、不知道怎么管，是很难带好团队、产生业绩，做好经营的。所以，今天我们就来聊聊“人才管理”到底指的是什么？关于“人才管理”，很多咨询机构给出了不同的定义和模块划分。我这里，说的简单一些，主要围绕这4个模块：（“未来轻咨询”研究领域，提供相关产品与服务）

可能有些小企业或初创公司认为我们人少，是不是涉及不到这么专业的划分。其实不然。只要这个组织中有至少2人以上，即使你是一个个体户，存在团队，就有人才管理的必要。拿一家连锁店来说：比如你是一家连锁店的老板。首先，你会根据你今年该店的业绩目标，店面规模来进行店内人员的配置。如果你开的这家店是5个人的配置。一名店长，一名副店长，三名店员。编制确定后，接下来就是人才招募。招募之前，首先要先确定标准，你要招什么样的店长、副店长和店员。店长需要承担什么样的责任，完成什么样的核心任务，需要有什么样的特质和能力。副店长和店长在岗位定位与职责上有哪些不同？他需要完成什么样的任务。在特质和能力上与店长有何不同，是否要互补。三位店员又需要执行哪些工作，有什么样的要求，需要什么样的特质和能力。以及即使你是个体户，你一样会对这5个人有符合你价值观的要求。这其实就是人才标准。

目的是让你从根上，在第一步就做正确的事情。这是人才管理的第一步。如果标准清楚了，你就会围绕这个标准快速的锁定你想要的人，快速了解什么样的获取方式是最有效的。更能快速的识别出这个人是对的还是不对的。这就是人才选拔的过程。选拔需要用科学的工具方法来辅助你的判断，而不是完全靠个人的经验主义和主观感受。

首先，选拔有内部选拔和外部选拔。

内部选拔，如内部竞聘、直接提拔、述职汇报、轮岗或实习。外部选拔，即通过外部招聘，采用科学的面试方法与工具：如行为面试法、情境面试法、STAR提问沟通、人才测评、心理测评、笔试、公文筐、评价中心等。需要通过多种方式相结合提高面试的信度和效度。

其次，在专业的基础上，还要非常懂业务。

比如你的店是新店，是老店，是直营店，还是加盟店。你的店是卖鞋服，还是餐饮、小食，不同业务和产品对店员的销售方式和店员的形象年龄要求都会不同。这就是根据实际的业务性质和需要来选人，业务不同，同样一个岗位对人才的要求不同。

如果人才标准不明确、选拔不当，都会造成南辕北辙的后果。优秀的人无法识别，不合适的人反倒被选了进来。以及花费10倍的金钱、时间和精力却只能收获2成，在招聘及用人上投入产出比严重失衡。人选好之后通过正常程序入职，进入店面开始工作。接下来一段时间就需要进行人才盘点。以前大多企业是按照年度来进行盘点，而现在因为外部环境变化快，业务发展快、人员流动大而加快了盘点的速度。所以一般安排半年盘点为佳。这5个人，各方面的状况如何：到底哪些是人才，哪些是人员，哪些人能胜任岗位，哪些人还存在很大差距。哪些人需要马上晋升，急需赋予他更大的权力和责任。哪些人早已心在曹营身在汉，需要及时清退。哪些人其实有潜力也有意愿但并非实现好的业绩，需要帮他一把，及时培训和赋能。通过盘点让经营者更全盘的了解人才方方面面的状况。

以及这5个人的结构是否合理，按照互补性原则：年龄上，不能都是中老年或全部是年轻人。性别上，除非业务性质需要，最好不能都是同一性别。学历上，按照职位越高教育水平越高的原则，或根据岗位需要对大专以下的学历进行比例控制。经验上，不能全都经验丰富，一是成本会很高，且强强联合未必就是最佳拍档。

人员结构合理性的盘点，人员优化配置的盘点，让人力资源合理有效运用。

盘好之后，你就清晰了，也有信心了，也清楚方向了，更知道怎么干了。就像这些牌明明白白被你握在手中，你就知道怎么打了。因此接下来你就会根据经营业绩、经营目标和未来发展与愿景来长期发展人才，即进行人才培养。人才培养最关键的有2点：

第一是了解人才培养的核心4要义：

要培养哪些人、通过什么方式来培养、谁来帮你培养、培养的周期是多久？

第二是人才培养要分层，即一级对应一级：

比如你是老板是经营者，你要培养的是你的直接下属，即店长和副店长。他们培养好了，你就省心了，下面的人才招募和管理可放心由他们进行管理，你进行监管。而店长则一边主力培养3个店员中的业务骨干、业绩担当，一边做好其他店员的观察和动态了解。不能把所有希望只放在一个骨干上或一个人选上面。副店长则可以选3个店员中的次之进行主力带教，不能多，一个就好。这其实就是人才培养和继任。