一边被时代所需要，另一边却被需求方所猜忌及质疑其服务的可靠性，这是目前创新B端服务企业及B端服务技术产品面临的窘境。
B端产品是为企业业务而提供服务的产品，企业的业务是比较复杂的，企业痛点一般有提升效率、提升管理、提升产能、提升销售、提升收益等等，那么B端产品要能解决企业的痛点才有生命力。
B端产品经理要深入企业内部，了解企业管理模式、销售模式、业务模式、商业模式等，才能在千丝万缕中抓到事物的本质，就是我们常说的“我们要比业务还要懂业务”，才能规划出一个符合企业管理需要的产品，接下来为大家简单介绍，希望能帮助打开您的思路，打造出一个成功的产品。
一、了解B端产品生命周期
建设规划产品之前我们先了解下B端产品生命周期，在规划产品时候要结合产品生命周期来规划，如在MVP阶段我们要如何做产品规划、在PMF阶段我们要如何做产品规划等等，任何有违背自然规律的产品规划都可能导致我们产品不能按我们如期的希望发展。
MVP：最小可行性产品，对于B端产品是复杂的，是一组功能组合才能解决企业的问题，在启动时候要抓住企业根本痛点而提供解决方案，我们提供的是一个完整的解决方案，但产品实现是一个最小可行方案，让企业清楚了解如何解决的问题，从而让我们付出最小的代价又有客户为产品买单。
MVP阶段建议与客户共创，共创时最好能与客户一起办公，观察客户实际业务的处理过程，甚至有条件的情况下能与企业一起完成业务，才能发现客户真正的问题，从而找到最优的方案，然后告诉客户，与客户讨论，让客户指出问题所在，从而设计出满足客户需求的产品。
PMF：产品市场契合点，解决产品定价问题，能够成功获得第一批客户，但获客成本极高。作为产品经理要深入参与到第一批获客中，了解第一批客户为什么要购买我们产品，产品价值是如何传递给我们客户，甚至我们还要进行产品实施，帮助客户用起来。产品经理这时候要谨慎扩张，围绕核心功能不断完善我们的产品。
GTM：商业化契合点，解决产品商业化道路设计问题，找到市场切入点，为市场扩张铺垫。产品经理经常要思考是产品如何赋能市场、运营，不止需要提供报告和需求总结，产品经理参与推广策略的制定、解决方案的包装。共同讨论出产品的发展方向，从根本上解决“卖什么”的问题，告别闭门造车。
对于销售的赋能：行业内早就形成了比较通用的框架可供参考，即销售工具包+培训；销售工具包也便向于全面、标准、即插即用，销售直接打开工具包-找到客户需要的内容-发送就行了。
工具包也需要给销售自由发挥的空间，配置专属方案。根据产品特点可以适当扩张，根据企业规模不同、行业不同等特点，向不同客户进行扩张，也可以向相同客户扩充不同产品线，原则上围绕核心功能向不同客户扩张。
SU：规模化增值，快速成为市场领导者，产品要往不同行的业务发展，通过可复制的商业模式，复制到不同行业，产品能满足不同行业、不同规模企业。
产品经理要把握住每一个新进入行业机会，看到机会就要大胆尝试，与行业标杆企业建立联系，通过标杆树立品牌知名度，甚至在某个区域也要树立标杆企业，通过不断复制到不同行业、不同地区，让产品成为市场领导者。
DP：确保领导地位，如何增加市场份额，提升公司利润，成为市场绝对领导者，产品进入成熟期，最好能找到第二条、第三条增长曲线，通过不同产品组合拿下一个个市场份额，成为市场独角兽。
我们了解产品生命周期，如何进行产品规划落地呢？B端产品规划就是从战略到战术的执行过程，产品经理做到知行合一，知道我们为什么要做这个产品，我们究竟要做一个什么样的产品，能为谁创造价值，我们将如何实现这个产品。
即使我们知道路在何方，北极星指引着我们前进的方向，除了抬头看天，也要低头看路，脚下还有湿地沼泽、沙漠、湖泊、河流等，一不小心可能陷入泥坑、掉入水中，我们把路上遇到困难当作成长的绊脚石，在历练中才能成长。
从战略到战术执行过程中，务必要以客户为中心，真正解决客户的痛点，产品战略规划就是解决问题域的能力，考验的是我们的洞察能力，这里要多接触客户、与客户做朋友，经常多问自己几个为什么。
如：客户这样做会有什么问题？是不是有更好的解决方案？类似产品他们会怎么做？洞察发现了客户痛点，探索问题的解决方案，我们要采用什么样的解决方案来解决问题，这时候可采用原型设计、流程图等，去跟我们用户沟通交流，这样的方案能否解决他们的问题，甚至跟我们关系比较好的客户，可以直接问他们，做出这样产品你愿意为此买单？
客户愿意买单就是成功一半，我们就快速根据方案启动开发，快速迭代交付上线，让共创客户使用，根据使用结果完善我们的产品。
二、B端企业拿下市场的3个基本原理
在笔者看来，B端企业要拿下市场，需要遵循3个基本的原理：
第一、专业精神
相信大家都不会否认专业对于获取客户的重要性。但可惜的是，在面向客户的时候，B端服务企业虽然不断去阐述自己是如何专业，但在甲方心里更多却认为仅是销售的技巧。
问题具体出在哪里呢？
实际上不是阐述自己专业是错的，而是专业前面的定语错了。举个简单例子，很多企业会提到自己在营销是专业的、在代运营是专业的，但是，同样的营销服务商和代运营服务商竞争对手，也会跟同一批客户提到自己是在这个领域是专业的。市场很大，服务商很多，在这个时候，甲方很难感知到谁是专业的。
因此，在让自己变得专业的时候，需要注意的是，你需要是在一个细分领域精通来与竞品的能力有足够的差异化，这个你精通的细分领域应该是其他势力无法立刻获取的。这也是当今大部分创新B端产品成功的原因。
在飞书上位前，企业办公软件已经有钉钉和企业微信等占据江山的产品了，但飞书基于组织协作的创新能力，迅速占据了很多需要进行高频协作的创新企业的办公软件市场。这才是专业的定语的重要性。如果飞书一开始在产品研发和能力积累的时候，专业前面的定语仅仅是办公软件，那肯定无法撼动既有“前辈”的地位，因此飞书一开始强调的是组织协作。
当然，专业前面的“定语”，并不是拍个脑袋就定下来的，真正的赛道是需要钻研出来的，哪个赛道延伸起来更好，哪些赛道更有辨识度，这是B端企业必须要把握的。归纳起来，在寻找定语时，服务商需要关注：1.辨识度；2.这个方向是大部分目标客户需要的。
第一点容易找到破解之道，但不少企业折在第二点上。比如有很多B端服务企业把售后回应速度、价格最优、可以打折作为主要的定语，但这些定语很难撬动到大量的客户痛点。
那什么样才是放在专业精神前面比较好的定语呢？举个简单例子，过去国内电商希望在线上有自己的站点卖货，而不只需局限在淘宝上，而有一些企业就建立了能在微信卖货的店铺建站平台，让自己成为帮卖家在私域卖货最专业的建站服务商。的确在每个私域渠道暂未打通的年代，这个专业能力所覆盖的客户的面足够巨大，因为当时大部分的国内商家都认为私域是趋势。
显然，在更垂直的赛道专业化更符合B端服务企业的利益，也让其能给甲方更多信任度。毕竟，一个普通的服务商不可能在一个比较泛的赛道上有十全十美的专业，那需要多少人才才能做到啊？再如，当服务商说自己的广告投放是专业的，那当场甲方拧出PMAX广告素材的难点，又有哪个服务商销售人员能继续谈笑风生，体现出自己的专业性呢？
第二、客户英雄化
B端服务商服务的企业通常都承受着多变的市场以及较大的风险，他们是直接给C端用户提供产品或者服务是玩家，也是在商业市场中被大众所感知到的主角。他们本身就是应该被歌颂的英雄。
B端服务商在进行服务的时候，也应该本着该精神，去支持服务甲方企业完成英雄的壮举。这并不是要服务商一味地奉承，而是需要服务商在对外市场宣传时以及与自己团队统一服务体验时所需强调的心态。而B端服务商的成功本身就在于它能支持服务的企业实现成功。
在2021年Shopify有一个年度回顾及对外宣传视频，笔者摘抄了其中一句话，大家感受下Shopify在对外宣传的时候，如何把重心放在本身在进行“英雄”创举的客户的：
“You showed us you're never too old or too young to follow your dreams”（该场景展现了一名老人家和小孩子创业的故事，从侧边展现了Shopify支持有梦想的人去实现自我追求）
类似这样以客户为重心，并且歌颂客户的宣传手段，常出现在大型B端企业服务公司中，他们不仅在对外宣传的时候歌颂客户，也极力在内部去让员工明白，支持客户实现梦想才是公司得以继续往前发展的重要手段。这一切不仅仅在于让客户自己“爽”，而在于产生共情，拉近与客户的距离，并且明确好自己的角色，你是支持者，客户成功，你才会成功。
第三、共创愿望
上面提到要以支持者的角色与甲方建立联系，甲方是业务的主角，那支持者与甲方具体的协作方式是怎么样的呢？笔者认为共创是甲乙双方最好的关系。
在服务市场中，有部分的企业在进行服务销售过程中，通过给客户营造“他很多都不懂”的气氛，来提升获客的胜算。在这种获客方式下谈下的生意，甲方往往一开始是以依赖方的角色进入这次合作，并且以“把东西交给乙方就好”的心态去看待业务发展这个事情，最终结局常常是业务推进变得尤为艰难。
为什么呢？实际上无论甲方和乙方，在这种合作关系建立时，把业务看作是多个模块组合成的整体，各个模块相互之间是互不干涉的，比如你需要把书整齐摆放，只需要购买一个书架即可。甲方往往认为乙方是一个万能的工具，采购后则可以一劳永逸。
但商业并不是简单地购买一个工具即可完成的事情。在真实的产业中，服务商虽然仅提供一个产业链条中的一部分解决方案，但要真正推进业务的进行，仅仅只有乙方是不够的，因为现代商业一个业务的复杂程度不能只通过一个标准化的产品和服务即可解决所有问题。
对于B端企业来说，其对待客户的角度应该是呈现自己的专业性之余，需要让客户明白自己的缺陷。举个简单例子，有的跨境电商营销企业可能有丰富的营销经验，但不一定是针对所有的产品都在行。
对产品了解的往往是客户，在合作过程中应采取共创的方式进行协作。如果自大到自己可以替代客户去了解这个产品的市场，给客户进行产品定位，并且在这个市场中完成业务的业绩，那该企业实在是低估了客户在进行的业务的复杂性了。真实情况是一个业务的成功，必须双方各司其职。
但也会有人提到，提前暴露自己的局限性，会否让客户认为In house团队才是最适合的解决方式？实际上，大部分甲方公司是知道服务商的局限性的，因为甲方本身对产品的理解肯定是高于其他非专业人士的。
服务商需要做的是要表现出共创的愿望，甲方懂产品，乙方懂一个专业领域，在一起能产生足够大的势能，业务就可以推进到更高的层次。
而要表达出这样的愿望，乙方往往在洽谈合作初期愿意投入精力、人力与甲方进行互动、了解，一起共创解决方案，而不是一开始以高高在上的姿态去让甲方认为自己在这个专业领域是做不好的，全包给乙方即可。因此，需要的是乙方在于甲方接洽初期更加关注在合作配合方面，而不是在销售技巧方面。
当然，上述三点仅是笔者在观察中提到的一些经验之谈，B端服务是一个非常考究获客效率的业务，每一家都有自己独特的见解。
三、掌握竞争对手的信息与动态
市场运营工作中，需要时刻关注竞争对手的动态，以便及时应对新的竞争变化。实际工作中如何获取对手的信息情报？有以下 3 个路径：
1. 行业研究报告
如果刚刚接触某个新领域，不清楚业内都有哪些竞争对手，就直接查阅行业研究报告，里面一般会有 " 行业玩家 "、" 产业图 " 的模块，能罗列进去的服务商，基本都是知名企业，市场上具备竞争力的。
常见的咨询机构，如易观、艾瑞、甲子光年、鲸准等，均能提供信息量大、质量高的研究报告。
除了这些咨询机构，市场人员，一定要加一些垂直行业微信群，里面会有各类报告及信息推送，付费群的信息价值更高，但是需要主动咨询、保持日常活跃才行。
2. 司龄 3 年的一线销售
找这类人群咨询，是因为他们直面竞品的机会最多，尤其是在我司工作 3 年以上的销售，几乎谈的每家客户都需要做一次对比分析，而且更了解竞品发展状况，以及各个阶段的前因后果，甚至有的销售就是从竞争对手那边过来的。
从销售那里获取竞争对手的信息维度，主要分为以下 4 类 :
1）产品卖点的反馈：即竞品提炼出来的卖点，在客户那里是否真正能形成付费意愿？因为大家产品服务差不多、客户差不多——既然你的卖点行不通，那我的卖点是不是也有自 hi 嫌疑呢？
2）成交方案：销售如果丢单的话，内部一般有复盘机制，其中最重要的复盘节点就是：谁把单子抢了，什么价抢的？掌握这个信息，对于接下来的市场运营工作开展，会有极大帮助：竞品依靠低价抢单的话，我们就应该把宣传重点放在产品价值与服务深度上，而不是和对方打价格战。
3）客户口碑：尽管一些客户没签下来，或者被对手抢掉了，但不要放弃签回来的可能性，突破点就是 " 用了 XXX 产品，哪些问题还是没解决，或者新冒出来哪些问题 "。当然了，如果客户使用竞品后没什么变化，或者效益更好，也要把能提升的点抓出来。这些只有天天跑市场的销售，才能敏锐捕捉到。
4）人事变动：销售在拓展客户时，肯定会和竞争对手遇上，几次下来免不了互相打探消息，其中人事变动的信息，外人一般接触不到，但是有关系好的销售可以获取。掌握这类信息，更多是为了帮助判断竞争对手的业务存续变化。比如，某竞争对手的销售负责人带队离职，该区域会出现一段时间的市场空白期，是不是重点投放、挖客户的机会呢？
3. 标杆客户的关键决策人
这一条路径，尽量争取，实在联系不上也不强求——毕竟标杆客户嘛，很多厂商都在盯着这家，尤其是关键决策人，每天接到各种邀约、咨询，其实人家很烦的。所以有访谈、咨询的机会，抓重点问，不要浪费时间。
业务需求的真实落实程度：和一线销售咨询的要点类似，都是为了验证竞争对手的产品实现能力，只是换了一个角度来获取信息。客户那边的关键决策人，因为要考虑投入产出比，所以一般能给出可量化的答案。
竞争对手的服务体验：既然是标杆客户，给出的服务范围及力度，应该是标准化、甚至超标的。只要对手为某个客户下功夫死磕，不计成本去维系，那绝对是核心客户，能影响一大片企业的那种。市场应对上，也得找同类企业，或者想办法挖过来。
最后：
面向 B 端的产品，因为其客群相对精准，所以市场状态的分析类工作，是有章可循的。
分析的前提是搞清所处行业的特性，分别从商品类型、交易模式、发展阶段来展开，结论可以表述为 " 附加值高不高、客群大不大、竞争对手多不多、以后能做多久 " 等。
分析 " 客群 "，重点要区分 " 使用者 "、" 关键决策人 "、" 管理者 "，每一类角色都有其业务诉求与利益诉求，需要分情况来处理。
市场上，除了自己，还有竞争对手、友商等，运营人员需要盯着竞争对手的动作，提前发现问题并给出规避方案。
最后，一家企业内会有很多同事都在搞市场分析工作，可能老板也在亲自了解中，所以内部的交流、配合也很关键，因为实际工作中，更多的情况是自己做自己的部分，大家都在搞重复工作；或者前人已经完成了一部分调研、分析工作，后继者不知道，重头又来了一遍。这种后知后觉的挫败感，也很影响内部团结。