大规模定制面临的问题
企业在经营的过程中往往面临一个两难的选择，即企业到底是先要规模还是先要利润。
如果强调规模，那么就要挥舞价格的屠刀，奋力拼杀的结果往往是“剩者为王”；如果强调企业的利润，提高价格，市场份额会逐渐为竞争对手的低价策略所抢夺，甚至有可能被逐渐挤出市场的危险。
有一种方法可以两者兼顾，实行大规模定制的模式，则企业既能实现规模的快速扩张，又可同时获取远高于同行业竞品的利润。
从当前市场环境看，既有牺牲数量定位高端攫取超额利润的销售模式，如汽车行业的奔驰、宝马，皮包行业的LV，服装行业的范思哲等，又有定位于以低价格甚至超低价格销售，以超级规模支撑企业发展的销售模式，如家用电器界的格兰仕，零售业界的沃尔玛等。
有趣的是这两种模式都在业界呼风唤雨，然而日子最难过的莫过于那些既没有超额的销售利润又没有足够的市场规模作为支撑的企业，这些企业将何去何从？
中国企业实行大规模定制目前在中国还面临着一些困难，解决不了这些问题，大规模定制这种营销模式仍然是“水中月，镜中花”而遥不可及。
一、营销模式的选择。要想提高利润势必要有足够的价格空间，而按照经济学规律，价格的提升势必要带来销售数量的减少，怎样做到既有丰厚的利润回报的同时还拥有可观的销售规模，如何进行企业营销战略模式选择是企业大规模定制化面临的第一个难题。
二、客户需求标准化。客户化需求的采集看似简单，其实很难，难就难在客户化需求数据的真实性和完备性很难验证，不同的客户对自己需求的描述能力大相径庭，很多时候甚至误导我们。客户化需求多种多样，必须加以归类整理，否则无法指导研发和生产。产品定制需要企业对消费者需求及时地响应，而消费者的需求是千变万化并难以琢磨的，甚至在某些领域会出现单件品定制的情况，就算单件产品收益不菲，但从企业规模化生产角度来说，企业因追求单品的超额利润而丧失在同等时间内因规模化生产所带来的巨大机会成本的损失却是难以估计的。所以，如何将客户需求标准化是企业大规模定制的前提。
三、低成本策略。传统制造业的产品要面对规模定制，只能借助模块化技术、零件标准化、重组设计流程以及协同控制来实现，比如说T恤的定制化可以通过标准化底衫生产和个性化印刷工艺来实现。而对于汽车这样的产品，因为工序衔接紧密、流程维度复杂，可定制的部分就很少或者由此引发的成本高昂。从以上可以看出，生产流程柔性化必须重点突破模块化设计技术。
四、强大供应链体系。产品大规模定制化对企业自身的运营带来新的冲击和挑战，如果说过去的营销模式大都是建立在以企业自身所销售产品的基础上的话，那么基于大规模定制基础上的运营模式则是建立在以客户需求为导向的营销模式。在这种模式下，从客户需求采集获取开始，直到客户的购买和服务过程中都是基于“让客户满意”的销售理念。这种新的理念和传统的单纯依靠企业生产什么就销售什么的理念以及常规的被动式客户服务都截然不同，这需要企业从研发、制造、销售、服务诸多环节的强大供应链体系作为大规模定制模式的基础。
标准化、个性化及其解决路径
大规模定制模式具有不可复制性，如电脑行业的戴尔，其运营模式就是先从客户那里得到订单，而该订单是特意为客户依据自己喜好和特殊需求而设计的，用户从订单目录中选择完毕也就完成了其个性化的定制。
然后四面八方的订单汇集在一起统一下达到生产部门，达到按需生产的目的。所以戴尔宣称自己为零库存，而且也为企业节约大量的周转资金。戴尔模式的本质其实就是大规模定制的应用，戴尔模式只能属于戴尔，而基于这种模式背后所映射的大规模定制原理却是有迹可循的。笔者提出这五大解决路径，以期为中国企业实行大规模定制化提供帮助。
路径一：将客户需求转换为标准化服务
这是整个大规模定制的基础，也是整个销售环节的前奏。在这方面有两种情况：一是企业通过强大的实力强行开拓市场，创造一个新的客户细分需求，并规范其特性，进而引领消费时尚和潮流，这是主动式的客户需求的标准化过程。该模式的典型案例是服装行业的凡客销售模式，凡客通过对男性休闲衬衫的细分市场精准定位，创造性地提出了白领男性休闲衬衫新的销售模式，一举突破衬衫只能在传统渠道内销售的现状，告诉企业锁定的目标消费者，应该从凡客企业所提供的几种最有品位和时尚的休闲衬衫当中进行选择。该企业在当时创造的销售奇迹证明了这种开拓性、开发式客户模式的巨大威力。
与主动需求标准化相对应的是被动式需求的标准化过程，此时企业面对的是无数需求各异的客户，企业所需要准备的是将这些不同需求通过各销售终端汇集到企业总部，由企业总部对这些需求进行分析，提炼并最终形成相应的标准化的产品。这种类型的典型案例除戴尔之外，还有餐饮业的肯德基。肯德基每开到一个地域都与当地消费者的饮食文化相吻合，并依据当地消费者的口味偏好和饮食习惯开发相应的产品，如针对中国北方的玉米系列、胡萝卜系列，针对南方的汤粉系列和酸辣系列等产品。
这两种信息处理的模式共同点在于，企业的客户并不是所有群体，而是具有适合于本企业的针对性细分群体，然后针对这个群体的需求将各种产品给予有限的标准化服务，企业通过这种有限的标准化服务为后台的大规模制造提供了先决条件。
路径二：将产品设计转换为标准化流程
找准自己的消费群体，明确了消费者的需求，剩下的就是产品如何标准化，这其实是一个组合的问题。厂家对产品需求标准化后，客户会根据自己的爱好依据厂家的需求引导完成其个人的标准化需求内容设定，最终形成订单。企业可以将设计团队专业化分工形成设计流水线，以家装橱柜行业为例，因橱柜行业要根据每一个顾客厨房的不同而进行不同的设计与安装，所以橱柜行业又成了半成品的典型代表。行业中做得比较专业的企业是欧派，亮点就在于其将各团队根据客户需求进行专业化分工，有负责美工设计的、有设计结构的、有设计布局效果图的、有设计创意构思的，这样一旦有个体化需求产生，则立即按照这种标准化的分工快速形成设计上的效果图，这样客户将从其企业配置的电脑系统工具中见到按照自己意图所构思的橱柜形象，顾客也乐意为其付出额外的报酬。
企业也可以将设计生产制造模块标准化，基于企业生产制造成本的考虑，如果采用大规模的定制模式，势必为企业带来巨大的生产经营的费用，如不同的模具需求和生产工艺要求等。所以，从设计一开始就要按照生产工艺规划产品的各个模块的标准化程度。以家用电器为例，设计时需要对所有投放市场的产品架构实行标准化规划，需要对每一个模块实行标准化配置规划，需要对所有产品配置的零部件甚至是一枚螺丝都实行标准化的规划。这样，企业所售的产品千差万别，而生产、制造、服务所带来的成本将大大降低。
路径三：将产业资源整合为供应链体系
企业面对的是千差万别的客户需求，该客户需求最终要通过企业的产品组合并以价值增值的方式体现在消费者手中。在这个庞大的供应系统中，有两个层次是最为关键的：一个是企业本身与消费者之间的供应关系，一个是企业与配套供应商之间的供应关系。前者决定的是消费者的接受价值，后者决定了企业的材料成本。其实，在这条价值链条上，企业的供应商是为客户提供了间接的价值增值。传统企业不过是将整个产品从设计到制造的环节都独自承担，而大规模定制所要求的是企业只做自己擅长的领域，其他环节交由产业链中其他效率高的企业来共同完成，最终形成整体的包含了服务在内的产品提供给已经定制产品的客户，满足其需求。
服装业的ZARA之所以能成为全球第三大服装企业，除其独特的销售能力之外，还与其高效的供应链体系休戚相关。ZARA为了保障生产的效率，实现7～12天的新品上市规划，自己企业主体主要承担设计、裁剪、染色等重要的加工部分，其余部分全部外包给周边约500多个小厂。除主要生产流程和分包生产流程外，ZARA还将物流配送提高到前所未有的高度，有时为了保证供货期，还采用飞机直接配送货物的情况。这种反应速度和立体化配合所形成的综合服务模式才是其他企业不容易学到的核心内容。当然，与之相对应的还有国内的PPG、VANCEL等服装企业的供应链管理模式都具有大规模定制的典型特征。
路径四：将企业转变为垂直一体化管理体系
大规模定制是一个系统性工程，是建立在企业解决客户需求基础之上的满意服务。这个系统涵盖了从先期需求调查到后期产品服务的所有过程环节，任何一个环节出了问题都将为大规模定制带来灾难性的结果。遥想当年美国福特公司在“T”型车时代，那是标准化大规模生产的极致，随后通用汽车公司则根据消费群体不同需求采用个性化汽车的生产，开创了当时的“通用时代”，那是将细分市场标准化后再进行规模化的典范，今天的PPG销售模式对传统服装行业销售模式的强烈冲击，这些都向世人展现着将消费者个性化需求做到规模化后的极大魅力。通过对这些案例的比较分析，笔者认为，这些企业能在大规模定制领域各自取得斐然的业绩，其背后主要的依靠就是建立在企业运营机制基础上的科学的专业分工管理体系(见图1)。
大规模定制依靠的是企业快捷的市场反应能力和高效的供应机制，信息流完成和消费群体需求的确认和反馈以及后期的服务支撑，产品流体现的是企业为解决消费者个性化需求所提供的物流供应，现金流则是企业运营的命脉，这三个核心关键点是企业垂直一体化管理体系的三个支柱，缺一不可。而企业内部则由设计研发、生产制造、物流配送、现金交易、服务支撑构成的循环往复的运营平台来控制这三个核心点。当然不同的企业采用的管理方式可能不尽相同，但其精髓一定是在这三个核心关键点上远超同行业的竞争对手，这也是大规模定制能落地实施的背后逻辑。
路径五：企业要建立高效的组织和团队
企业实行大规模定制在组织结构上有两种要求：一是需要组织内部有专业化的分工，二是需要有熟练的操作团队成员。专业化的分工可以依靠企业清晰的流程将各分工单位有机地穿在一起，并以此界定各关键点，厘清彼此间的工作要求和岗位职责。随后，企业以此为基础招募符合条件的团队充实到各个岗位上去实现组织的既定战略目的。从具体实施看，先定企业的战略，战略再决定组织架构，组织架构确定运营流程，运营流程再决定每一个岗位的职责。大规模定制属于典型的按需应变，这需要组织的运营效率和响应速度远高于非大规模定制型的企业。这种要求决定了企业的运营是典型的流程驱动型体系，标准化的流程能弥补先前因强调组织灵活性而过多分工所造成的企业效率下降的问题。
岗位职责只是说明了该工作的要求，其最终结果还要看处于该岗位的员工能力和业务素质状况。如何能保证所有员工都按照企业既定流程统一协调、步调一致地操作是大规模定制关于人才选拔的难点所在。解决该问题的有效办法是将企业在具体操作过程中所遇见的问题不断积累和沉淀，总结提炼标准化的答案和操作步骤，并与企业流程相配合，最终通过大量有效的培训完成企业团队由随机性操作向标准化操作的要求转变。